對于苦于找不到新的破局點的玩家們來講，新零售時代的來臨無疑給他們打開了一扇前往新世界大門的鑰匙，那些原本在互聯(lián)網時代無法解決的痛點和難題，現(xiàn)在通過新零售的手段可以得到解決。對于新零售的不同理解，最終導致了人們介入新零售的方式不盡相同，有人加持場景，有人專注用戶，有人主攻商品。無論哪一種方式，新零售都已經真切地來到了我們身邊。

盡管人們對于新零售的布局很多，但是，距離新零售真正來到我們身邊或許還要很長的路要走。人、貨、場三種元素沒有實現(xiàn)根本聯(lián)通是一個很重要的原因。我們雖然在資本市場上看到了阿里、騰訊和百度的大手筆以及貼身肉搏，但是，新零售在三家公司的財報當中依然僅僅只是“小眾”部分。因此，新零售并沒有像我們內心里那么急切地來到我們身邊，依然按照自己的步驟緩慢前進。

作為一個能夠給線上和線下行業(yè)帶來巨大改變的全新存在，新零售并不會像很多“互聯(lián)網+”物種一樣快速來到人們面前，資本也不是主導它發(fā)展的唯一要素。只有有關新零售的要素全部發(fā)展成熟之后，我們所期望的新零售時代才能真正來臨。當前，我們正在經歷的是一個新零售尚未成熟、傳統(tǒng)電商尚未落幕的混戰(zhàn)的狀態(tài)，在這個狀態(tài)下，我們必然會看到諸多概念的出現(xiàn)，我們同樣會遭受諸多新的挑戰(zhàn)。

混戰(zhàn)不斷，新零售正在經歷一場格局之戰(zhàn)

無論是在資本層面，還是在實操層面，新零售都在經歷一場前所未有的混戰(zhàn)。從某種意義上來看，這種混戰(zhàn)其實是一場格局之戰(zhàn)，在線下，新零售的玩家們正在經歷一場前所未有的場景爭奪，我們看到的以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網巨頭不斷投資線下大型商超，正是這場場景爭奪戰(zhàn)的直接體現(xiàn);在線上，我們看到的是對于互聯(lián)網式優(yōu)勢的極大發(fā)揮，無論是在體驗上，還是在提升效率上，互聯(lián)網技術正在從不同方向上獲得營養(yǎng)，進一步優(yōu)化和整理。

線上和線下的混戰(zhàn)非常明確地告訴我們，當下的新零售市場其實正在經歷一場格局之戰(zhàn)。確立自身在不同領域當中的地位，并且以此掌握新零售時代的話語權是諸多新零售玩家當下拼命加持的重要一點。從本質上來看，這其實是互聯(lián)網式發(fā)展邏輯的延續(xù)，新零售的玩家們試圖借助互聯(lián)網模式去建構一個屬于新零售時代的全新生態(tài)體系，由此劃分自身的勢力范圍。

技術混戰(zhàn)，一場以布局新技術為代表的大戰(zhàn)正在上演。無論是阿里成立達摩院，還是騰訊重注研究院，其實都是在通過布局新技術來尋找落地新零售的方式和方法。在互聯(lián)網技術紅利已經見頂?shù)拇蟊尘跋拢粓鲆孕录夹g布局為代表的全新混戰(zhàn)正在上演。大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算和區(qū)塊鏈與新零售的結合，并且逐漸成為新零售時代人們賦能的主要利器，或許是這場技術混戰(zhàn)背后的底層邏輯。

找到真正可以驅動新零售時代的新技術，并且真正確立自身的技術優(yōu)勢，成為諸多新零售玩家之所以會加入到這場技術混戰(zhàn)的根本原因所在。在這場新零售的混戰(zhàn)中，技術混戰(zhàn)始終都是不可或缺的主要戰(zhàn)場，隨著未來玩家們對于新技術不斷加持，還將會有更多新的技術亂戰(zhàn)將會出現(xiàn)，并且將會真正把新零售戰(zhàn)役帶入到一個全新階段。

的確，在新零售的發(fā)展過程當中，新技術扮演著不可估量的重要作用，可以確定的是，缺少了新技術的不斷優(yōu)化，新零售將失去本身的內核與驅動力。因此，技術混戰(zhàn)更像是一場尋找新零售驅動力和增長潛能的動力之戰(zhàn)，確立了自身的技術優(yōu)勢相當于各個玩家的制高點，對于未來的新零售推進和落地具有非常重要的戰(zhàn)略性意義。因此，我們看到了各種玩家不斷加入到了技術混戰(zhàn)當中。

場景混戰(zhàn)，一場以布局線下場景為代表的大戰(zhàn)正在上演。當新零售概念被提出之后，我們看到的一個明顯的現(xiàn)象就是以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網巨頭開始不斷布局線下場景，通過與傳統(tǒng)的線下商超進行戰(zhàn)略合作，互聯(lián)網巨頭開始了一場布局線下的貼身肉搏戰(zhàn)。為什么?從本質上來看，經歷了移動互聯(lián)網的洗禮之后，線上格局基本上已經確定，在線上進行渠道的爭奪已經出現(xiàn)瓶頸。反觀線下，經歷了互聯(lián)網時代的擠壓，線下場景基本上處于無人問津的狀態(tài)。

當新零售時代來臨，人們要做的并不是繼續(xù)對線下場景的生存空間進行擠壓，而是要實現(xiàn)線上和線下的統(tǒng)一。對于線下場景，傳統(tǒng)商超和互聯(lián)網巨頭之間不再是水火不相容的關系，而是變成了一種相輔相成，優(yōu)勢互補的關系。從這個邏輯上來看，獲得足夠多的場景相對于獲得了足夠多的流量渠道入口。

在這種背景下，我們看到了以阿里、騰訊、京東為代表的互聯(lián)網巨頭，開始與永輝超市、物美超市、銀泰等傳統(tǒng)商超達成線下合作，一場回歸線下的新遷徙開始上演。其實，這是一場爭奪線下場景的混戰(zhàn)，在新零售時代，場景將會發(fā)揮越來越多的重要作用。當線上場景格局確定的大背景下，對于線下場景的不斷布局，或許才是為自我打開新零售諸多全新可能性的關鍵所在。因此，我們看到了諸多線上的豪強開始借助各種方式加入到了場景混戰(zhàn)當中，試圖通過不斷構建線下場景入口來爭奪新零售時代的話語權。

用戶爭奪混戰(zhàn)，一場以爭奪B端用戶為代表的大戰(zhàn)正在上演。同移動互聯(lián)網時代一樣，在新零售時代一場用戶爭奪戰(zhàn)同樣正在上演。在移動互聯(lián)網時代，人們爭奪的是C端用戶，而在新零售時代，人們爭奪的是B端用戶。對B端用戶進行深度賦能是新零售時代人們爭奪B端用戶的主要方式。

我們看到無論是阿里提出的新零售，抑或是騰訊的產業(yè)互聯(lián)網，還是京東的無界零售，其實都在將B端用戶看成是自身的目標。當移動互聯(lián)網時代的流量紅利見頂之際，通過將流量從C端用戶轉移到B端用戶身上，我們可以找到更多新的發(fā)展方式和機會。或許，這也是為什么將新零售時代來臨之際，我們看到有如此多的新零售玩家們將發(fā)展對象轉移到B端用戶身上的根本原因所在。

通過為B端用戶提供多種不同的工具、技術來改變B端用戶的生產方式，從而將行業(yè)的發(fā)展帶入到一個全新階段。我們看到以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網巨頭開始用賦能的方式開啟一場在B端市場的用戶爭奪戰(zhàn)役。對于習慣了用戶爭奪的互聯(lián)網玩家們來講，新零售時代的用戶爭奪同樣將會引發(fā)一場前所未有的大亂戰(zhàn)，并且將會把新零售時代的發(fā)展帶入到互聯(lián)網式的發(fā)展邏輯里。如何找到B端用戶的偏好和需求，或許是決勝未來新零售市場的關鍵所在。

概念混戰(zhàn)，一場以爭奪理論制高點為代表的大戰(zhàn)正在上演。當新零售被提出之后，我們看到的是以新零售為中心的諸多新概念的出現(xiàn)。無人貨架、無人超市、無界零售、社交新零售、內容新零售等諸多有關新零售的概念開始被衍生出來。通過不斷創(chuàng)新新零售的概念，我們看到的是一場以搶奪理論制高點為代表的大戰(zhàn)的上演。

在這場概念的爭奪戰(zhàn)中，以阿里的S2b模式最為受人關注。從某種意義上來看，阿里提出的“S2b模式”真正將阿里巴巴對于新零售的理解提升到了相對較高的地位。當S2b模式提出之后，我們看到的S2b2c、S2b2b等諸多新模式的出現(xiàn)。以新零售為圓心，不斷構建新零售的概念將會把新零售行業(yè)的發(fā)展不斷拉升到一個全新階段。

隨著人們對于新零售認識的不斷加深，未來還將會有更多新零售的概念不斷出現(xiàn)，從而真正把我們對于新零售的理解和認識帶入到一個全新的時代。從本質上來看，我們看到的這場以新零售概念為代表的概念混戰(zhàn)同樣是一場格局之戰(zhàn)，通過將自身的理論不斷與新零售的實踐集合起來，我們看到的是不同玩家在不同的新零售領域的地位的逐漸形成。

當新零售的格局尚未確定的大背景下，我們看到的是一場以格局為主要代表的混戰(zhàn)的不斷上演。對于一個新生的事物來講，經歷這樣的混戰(zhàn)，或許并不是壞事。通過混戰(zhàn)，我們可以更加知道哪些才是真正需要努力加持的，哪些才是我們應該拋棄的。經歷了混戰(zhàn)的洗禮，我們才能真正把新零售的發(fā)展帶入到一個全新的發(fā)展階段。

巨頭搶得先機，如何才能享受新零售時代的發(fā)展紅利?

憑借互聯(lián)網時代積累下來的巨大紅利，我們看到了以阿里、騰訊和京東在新零售時代獲得了巨大的先發(fā)優(yōu)勢。面對互聯(lián)網巨頭的不斷加持以及業(yè)已形成的資源、生態(tài)優(yōu)勢，我們應當如何發(fā)展才能真正享受到新零售時代的發(fā)展紅利呢?

體驗是萬能的，新零售的根本在于用戶體驗的提升。回顧真正觸發(fā)新零售出現(xiàn)的根本原因，我們會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)電商給人們帶來的體驗下降是一個主要原因。當人們在新零售時代不斷開啟亂戰(zhàn)的時候，我們以體驗為切入點加入到新零售大戰(zhàn)當中，或許可以取得事半功倍的效果。

我們看到的無論是技術亂戰(zhàn)、場景亂戰(zhàn)、概念亂戰(zhàn)還是用戶爭奪戰(zhàn)，幾乎所有的亂戰(zhàn)都要落腳在用戶體驗上。如果我們能夠以優(yōu)質的體驗加入到了新零售過程當中，并且以新的體驗來改變那些互聯(lián)網時代無法改變的痛點和難題，或許，我們能夠在巨頭環(huán)伺的大背景下依然可以獲得新的發(fā)展機會。

如果我們探索新零售時代的享受紅利的方式和方法，以用戶體驗為切入點或許是最恰當不過了。通過用戶體驗的提升來找到新的盈利模式、通過用戶體驗的提升來尋找新的破局之法、通過用戶體驗的改變來找到破解傳統(tǒng)行業(yè)痛點和難題的方式和方法，或許，只有通過用戶體驗，我們才能真正在巨頭夾縫里找到新的 發(fā)展可能性，而不是一味地束手就擒。

技術是必需的，新零售決戰(zhàn)的根本在于新技術的落地。我們看到阿里、騰訊和京東之所以會不斷加持新技術，其中一個很重要的原因就在于技術在促進新零售的發(fā)展過程當中是非常必需的。從某種意義上來講，新技術可以為新零售行業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的發(fā)展動力。如果我們能夠掌握促使新零售發(fā)生根本改變的新技術，我們就能夠讓新零售不斷落地，不斷滿足用戶的新需求。

如果我們尋找把握新零售紅利的方式和方法，那么，以新技術為主要切入點，向新技術要動力，從新技術的角度來尋找突破口，那么，所謂的新零售必然會獲得新的發(fā)展。從這個角度來看，新技術是必需的，通過新技術的不斷成熟和落地來尋找新的增長動能，來尋找破解傳統(tǒng)電商痛點和難題的方式和方法，或許才是取得四兩撥千斤效果的關鍵所在。

當人們在專注于概念、場景的時候，我們將目光聚焦在新零售的新技術研發(fā)上，或許可以找到新零售時代最為底層，最具潛能的全新增長方式，從而真正把新零售的發(fā)展帶入到一個全新的發(fā)展階段。以技術優(yōu)勢來終結互聯(lián)網巨頭先發(fā)優(yōu)勢，或許這才是能夠把握未來新零售紅利的關鍵所在。

場景是多樣的，新零售的場景并不僅僅只是大的場景，真正能夠給用戶帶來改變的場景才是真場景?；ヂ?lián)網巨頭對于場景的不斷加持讓我們看到了場景的重要性，同樣給人們造成了一個誤解，那就是簡單地將場景僅僅局限在大型商超上。其實，除了大型商超之外，場景多種多樣，并且場景并不僅僅只是包含線下的場景，并不僅僅只是實體的場景。

從某種意義上來看，場景更多的代表的是一種全新的渠道和理念。通過打開場景的新想象力，我們可以將場景從單純的線下場景拓展到線上的場景，從實體場景拓展到虛擬場景當中。當新零售成為新的發(fā)展方向的時候，我們可以通過場景的不斷拓展以及對于場景的不斷搭建找到更多的發(fā)展可能性。

對于場景理解的深度，對于場景搭建的多元化，我們可以找到有關新零售發(fā)展的更多的可能性，從而真正將新零售的場景概念帶帶入到一個全新的階段。通過搭建多樣化，構建不同類型的場景，我們可以為用戶提供一種多樣化的體驗場所和體驗方式，真正把新零售的發(fā)展帶入到一個全新階段，人人都可以享受到場景搭建帶來的紅利。

當新零售的發(fā)展被資本和巨頭裹挾，亂戰(zhàn)開始成為行業(yè)發(fā)展的主流。對于現(xiàn)階段的新零售來講，亂戰(zhàn)的發(fā)展狀態(tài)更像是一個塑造自身格局的過程。對于任何一個新零售的參與者來講，只要我們能夠抓住新零售的關鍵，找到新零售的切入點，我們就能夠享受到新零售時代的發(fā)展紅利。