技術(shù)
導(dǎo)讀:在上篇文章《物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng),一條九死一生的“不歸路”?》中我們提到,物聯(lián)網(wǎng)硬件、聯(lián)網(wǎng)裝備和IoT操作系統(tǒng),底層邏輯完全不同。這篇文章,我們就談?wù)劰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)+5G,應(yīng)該如何創(chuàng)造價(jià)值。
其一,中國(guó)有20%的機(jī)床企業(yè)正在虧損。
根據(jù)中國(guó)機(jī)床工具協(xié)會(huì)發(fā)布的“2019年上半年機(jī)床工具行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況”分析,機(jī)床工具行業(yè)5547家規(guī)上企業(yè)中,虧損企業(yè)1033家,虧損面為18.6%,該協(xié)會(huì)重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)6月虧損企業(yè)占比為38.3%,而且1-6月金屬加工機(jī)床新增訂單同比下降38.8%。
作為代表,7月中旬,沈陽機(jī)床2019年半年度業(yè)績(jī)預(yù)告稱,上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)虧損11億元-14.5億元,比上年同期下降4456%-5843%。7月底,沈陽機(jī)床被申請(qǐng)重整。沈陽市中級(jí)人民法院分別裁定受理沈陽機(jī)床(集團(tuán))有限責(zé)任公司、下屬八家公司重整。
其二,某公司成功實(shí)現(xiàn)了5G遠(yuǎn)程“一鍵煉鋼”。
千米之外,輕點(diǎn)按鍵,利用5G技術(shù)該公司實(shí)現(xiàn)了從轉(zhuǎn)爐冶煉到出鋼的全流程自動(dòng)化。據(jù)報(bào)道,“這是一件從前鋼鐵人想都不敢想的事,如今變成了現(xiàn)實(shí)”。
在距離操作現(xiàn)場(chǎng)3000米的地方,隨著iPad程序上的啟動(dòng)鍵被按下,某轉(zhuǎn)爐正式開啟“一鍵煉鋼”模式:氧槍緩緩降下,轉(zhuǎn)爐爐內(nèi)的鋼水開始翻滾…借助5G技術(shù),遠(yuǎn)程的模擬畫面直觀實(shí)時(shí)地顯示著轉(zhuǎn)爐冶煉情況。
這篇文章,我們就以這兩件事情作為引子,談?wù)劰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)+5G,應(yīng)該如何創(chuàng)造價(jià)值。
一、我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G?
上面兩個(gè)事件,你認(rèn)為它們分別透露了什么信號(hào)呢?
第一個(gè),制造業(yè)領(lǐng)域中許多細(xì)分市場(chǎng)的情況正在變化,這是一個(gè)“溫水煮青蛙”的過程。
制造型企業(yè)的增長(zhǎng)減緩,甚至開始虧損,這個(gè)信號(hào)你可能還會(huì)在機(jī)床行業(yè)之外,越來越多的看到。
一些企業(yè)雖然預(yù)知了水溫的變化,然而轉(zhuǎn)型并不成功。
2011年,沈陽機(jī)床是世界排名第一的機(jī)床企業(yè)。在智能化方向,沈機(jī)也進(jìn)行了有益的探索。彼時(shí),沈機(jī)研發(fā)的i5智能數(shù)控系統(tǒng),被稱為掀開工業(yè)4.0改革的先河。
但是i5的戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售策略不合理,它讓整個(gè)工廠進(jìn)入了盲目擴(kuò)大規(guī)模的惡性循環(huán)。這個(gè)問題,本文后面還會(huì)繼續(xù)討論。
第二個(gè),制造業(yè)企業(yè)對(duì)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G抱有期待、熱情和嘗試的欲望,可是你有沒有發(fā)現(xiàn)這種“熊抱”存在什么問題?
使用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程“一鍵煉鋼”,借用一句俗話,這是一種“鳥槍打蚊子”的做法。這種應(yīng)用還停留在在炫技的階段,遠(yuǎn)沒到實(shí)用的價(jià)值。
這件事情體現(xiàn)出一些企業(yè)使用新技術(shù)的目的尚不明確。不妨從頭思考,我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G?我們使用這些新技術(shù),目的是什么?
有價(jià)值的原因無外乎幾種:幫助自己企業(yè)省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢并分得一杯羹。
這幾種目的,底層邏輯完全不同,它們的業(yè)務(wù)形態(tài)、商業(yè)模式和布局章法也完全不同。
有時(shí)候認(rèn)清目的,并且一直堅(jiān)持前進(jìn)的方向并不容易。
認(rèn)清使用新技術(shù)的目的,需要從更大的系統(tǒng)視野來觀察。跳出單條生產(chǎn)線和自身企業(yè)的視角,從產(chǎn)業(yè)鏈、甚至價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的維度俯視。
這些目的中,并不包含“為用新技術(shù),而用新技術(shù)”。
如果用幫助自己企業(yè)省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢等作為目的,使用與之相呼應(yīng)的KPI衡量“一鍵煉鋼”,可以發(fā)現(xiàn)它毫無用處,只是多創(chuàng)造了一個(gè)5G的偽需求罷了。不能突破固有思維的限制,再好的IIoT+5G技術(shù)拿在自己手里,也只是一副“對(duì)三”。
上述兩個(gè)信號(hào)其實(shí)構(gòu)成了一組矛盾:外部環(huán)境讓很多行業(yè)感受到了危機(jī),企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求已經(jīng)刻不容緩,但是以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G為代表的新技術(shù)應(yīng)該怎么用,還沒有形成統(tǒng)一認(rèn)知。
二、3個(gè)階段、3種藥方
目前制造企業(yè)面臨的最大問題是改善利潤(rùn),利潤(rùn)=收入-費(fèi)用,要想增加盈利,要么“開源”賺錢,要么“節(jié)流”省錢。
賺錢還是省錢?
在上篇文章中,我曾經(jīng)提到省錢是比較容易的做法,因此很多企業(yè)總是陷在省錢的思路里。如何做到賺錢、增值,才能真正發(fā)揮工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G的價(jià)值。
具體應(yīng)該怎么做呢?
在眾多分析中,林雪萍提出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)3個(gè)發(fā)展階段,我相對(duì)認(rèn)同:
階段1:內(nèi)化,打通企業(yè)業(yè)務(wù)流程的信息化
階段2:外化,延展產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值鏈階段
階段3:外掛,對(duì)外賦能發(fā)展新的商業(yè)模式
內(nèi)化,是指企業(yè)面向業(yè)務(wù)連通內(nèi)在需求,通過IT技術(shù)打通業(yè)務(wù)流程。
隨著ERP、CRM、OA等信息系統(tǒng)在工業(yè)中被廣泛應(yīng)用,在企業(yè)內(nèi)部形成了大量的數(shù)據(jù)孤島。同時(shí)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,大大提升了工業(yè)場(chǎng)景的連接能力和數(shù)據(jù)采集量。如何打通內(nèi)部數(shù)據(jù)鏈路,以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)更高效的決策,日益成為企業(yè)內(nèi)化最重要的過程。
外化,由于連接能力和效率的大大提升,企業(yè)的中心從制造生產(chǎn)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移,價(jià)值鏈圍繞產(chǎn)品向用戶端發(fā)展。
外化過程通過IT、OT技術(shù)、數(shù)據(jù)交互技術(shù)等加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)、外價(jià)值系統(tǒng)的連接,并以市場(chǎng)、客戶為中心,資源共享、集成優(yōu)化為手段,延展了產(chǎn)品的價(jià)值鏈,其中既包括企業(yè)上下游的協(xié)同與資源共享,也包括新供應(yīng)鏈的拓展等,打造“產(chǎn)品服務(wù)一體化”。
外掛,是指通過更通用化、更廣泛化的技術(shù)服務(wù),對(duì)整個(gè)行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程進(jìn)行賦能,達(dá)到重塑商業(yè)模式的目標(biāo)。
外掛需要對(duì)整個(gè)行業(yè)都適用的,更模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和通用性的技術(shù),才能對(duì)整個(gè)行業(yè),尤其是中小企業(yè),進(jìn)行廣泛的支撐,通過平臺(tái)化經(jīng)營(yíng),發(fā)展或改造行業(yè)的商業(yè)模式。
內(nèi)化、外化、外掛,具體到不同行業(yè)的不同企業(yè),工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展步驟會(huì)衍生各種變異,并沒有統(tǒng)一的做法。
為了盡可能的提煉出一些共性,我們回歸到制造的本業(yè),暫且將各種企業(yè)分為3個(gè)大類,看看他們各自的藥方:
本業(yè)乏力型企業(yè)
本業(yè)飽和型企業(yè)
本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè)
1. 本業(yè)乏力型企業(yè),上面提到的機(jī)床工具領(lǐng)域就是很好的例子,機(jī)床企業(yè)面臨自身增長(zhǎng)乏力的困境。
很多企業(yè)未雨綢繆,較早就實(shí)現(xiàn)了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的階段性“內(nèi)化”,正在探索“外化”之路。在“外化”的過程中,他們遇到了什么問題呢?
首先,賣設(shè)備和賣服務(wù)是兩種截然不同的商業(yè)模式,很難兼顧。
最典型的例子比如德國(guó)機(jī)床巨頭通快Trumpf,為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,孵化了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型公司AXOOM。
通快是一家典型的設(shè)備型廠商,具有豐富的工業(yè)知識(shí)和客戶基礎(chǔ),但AXOOM提供的IoT操作系統(tǒng)屬于技術(shù)服務(wù)型生意。他們的商業(yè)邏輯完全不同,根本不在一個(gè)頻道里交流。最終AXOOM并沒有在通快的母體中存活多久,而是被賣給了深諳信息技術(shù)服務(wù)的咨詢公司。
其次,產(chǎn)品服務(wù)化,產(chǎn)品制造型銷售下滑快,產(chǎn)品服務(wù)型銷售增長(zhǎng)慢,節(jié)奏如何把握?
很多企業(yè)從去年下半年開始就感受到了市場(chǎng)的涼意,大力推進(jìn)從賣設(shè)備到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型。雖然設(shè)備維護(hù)和耗材銷售的收入占營(yíng)業(yè)額的總體份額不大,但是這部分收入相對(duì)穩(wěn)定。隨著總體營(yíng)業(yè)額的下滑,服務(wù)類項(xiàng)目的收入比例逐步提升。
雖然產(chǎn)品服務(wù)型銷售尚處于襁褓,加之受到“J曲線效應(yīng)”的影響,初始的ROI投資回報(bào)率并不顯著,但漸漸的它讓整個(gè)行業(yè)的發(fā)展重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移,成套設(shè)備成為了服務(wù)銷售的入口,設(shè)備制造商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備運(yùn)營(yíng)商和服務(wù)商。
為了培養(yǎng)“外化”能力,這些企業(yè)開始采集產(chǎn)品使用數(shù)據(jù),并且將其和公司運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)打通,外部產(chǎn)品數(shù)據(jù)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)融合分析,有助于提升服務(wù)的響應(yīng)速度和質(zhì)量水平。
最后,客戶群體還是那些,怎么讓舊客戶為新服務(wù)買單?
產(chǎn)品服務(wù)化,重點(diǎn)并不在挖掘新客戶,而是提升舊客戶的營(yíng)收貢獻(xiàn)。說服舊客戶購(gòu)買新服務(wù)要有充分的理由,當(dāng)企業(yè)跳出以客戶為中心的視角,變?yōu)橐允袌?chǎng)需求為中心提供服務(wù)的時(shí)候,很多答案不言自明。
富士康的一套邏輯相當(dāng)經(jīng)典,值得借鑒:
刀具1.0:買車刀、用車刀
刀具2.0:買材料、研究車刀、造車刀、用車刀
刀具3.0:研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀
刀具4.0:研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀、賣設(shè)備、賣智能
通過對(duì)服務(wù)鏈條的延伸,機(jī)床的設(shè)計(jì)制造商及其關(guān)鍵零部件供應(yīng)商,利用服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)程運(yùn)維服務(wù),與設(shè)備應(yīng)用企業(yè)一起共同創(chuàng)造價(jià)值。機(jī)床等設(shè)備的應(yīng)用企業(yè)也可以通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)其加工過程與工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)調(diào)度、物流管理等的信息互通和集成優(yōu)化。
看到這里,我們?cè)賮砗?jiǎn)要復(fù)盤沈陽機(jī)床的問題。
沈機(jī)在產(chǎn)品服務(wù)化的銷售能力尚不具備,沒有驗(yàn)證舊客戶對(duì)于新服務(wù)購(gòu)買意愿和習(xí)慣的前提下,急于推進(jìn)“外化”,公司為i5智能數(shù)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)了一種急功近利的銷售模式。
i5的銷售并非傳統(tǒng)方式,而是采用了租賃模式,即按照使用時(shí)間、價(jià)值或者工件進(jìn)行計(jì)費(fèi)。這種銷售模式對(duì)i5的遠(yuǎn)程監(jiān)控能力、公司的銷售和管理能力都是一次挑戰(zhàn)。如果核算使用時(shí)間和生產(chǎn)價(jià)值的各項(xiàng)指標(biāo)尚未達(dá)成市場(chǎng)共識(shí),這種租賃模式很容易面臨回款困難,造成巨大的壞賬風(fēng)險(xiǎn),使得公司債務(wù)雪球自然越滾越大。
總之,本業(yè)乏力型企業(yè),這類企業(yè)面臨的困境最明顯,怎么進(jìn)行“外化”,如何做好“外化”是破局的良藥。
2. 本業(yè)飽和型企業(yè),這類企業(yè)一般是隱形冠軍,已經(jīng)觸碰到了行業(yè)發(fā)展的天花板,需要尋覓一片更廣闊的發(fā)展空間。
很多傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商、自動(dòng)化產(chǎn)品提供商是其中的典型代表。他們過去以單一市場(chǎng)或單一類產(chǎn)品服務(wù)為主,在本業(yè)內(nèi)已經(jīng)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),目前面臨成長(zhǎng)空間有限、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效益如何提升的困境。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的連接能力是為這類企業(yè)利用本業(yè)資源,構(gòu)建第二個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)的最好武器。
他們的“外掛”并非一帆風(fēng)順。工業(yè)是講究實(shí)踐的市場(chǎng),“外掛”的企業(yè)大多會(huì)選擇先做“狗糧自吃”的驗(yàn)證。但這類企業(yè)往往有一個(gè)避而不談的問題:自己的工廠內(nèi)部是否全面使用了自己的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)?
根據(jù)我對(duì)幾家頭部企業(yè)的了解,答案是否定的。
常見的做法是在自己企業(yè)內(nèi)部的幾個(gè)示范線上進(jìn)行試點(diǎn),然后便對(duì)外推廣與銷售,并沒有將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“內(nèi)化”融入和貫穿到自身的整個(gè)制造體系。
這種做法雖然無可厚非,但沒有經(jīng)過在內(nèi)部應(yīng)用過程中,被各種刁鉆問題千錘百煉的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案,直接“外掛”勢(shì)必前途荊棘叢生。
“外掛”的另一個(gè)挑戰(zhàn)是全新商業(yè)模式的構(gòu)建和平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)能力。
轉(zhuǎn)型者通常首先會(huì)考慮是否會(huì)影響本業(yè),如果有沖突,既會(huì)優(yōu)先保持本業(yè);二是能力的缺失和投入的不夠持續(xù)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是高度集成的業(yè)務(wù),從連接技術(shù)、自動(dòng)化、信息化到數(shù)據(jù)化,技術(shù)跨度大,而且需要掌握行業(yè)know-how和平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力,轉(zhuǎn)型者容易對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期過高,難以持續(xù)投入;第三,轉(zhuǎn)型成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案供應(yīng)商的企業(yè),他們的介入如果對(duì)客戶未來將會(huì)開展的業(yè)務(wù)或提供的服務(wù),產(chǎn)生威脅或造成生意上的潛在競(jìng)爭(zhēng),客戶可能會(huì)半途放棄。
比如工程機(jī)械巨頭凱特彼勒Caterpillar初始選擇與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)新星Uptake公司合作,進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和服務(wù)化轉(zhuǎn)型,但最終以不了了之結(jié)束,便是一個(gè)實(shí)例。
3. 本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè),在鋼鐵、水泥、化工等專業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域較多,生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的壁壘較高,龍頭企業(yè)內(nèi)部的IT和自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)能力較強(qiáng),已經(jīng)將信息技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)融合為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
根據(jù)觀察,這類企業(yè)也曾經(jīng)嘗試過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“外掛”之后,往往又縮回到“內(nèi)化”和“外化”的道路上。背后的原因是什么呢?
因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)此路不通。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)主要服務(wù)企業(yè)自身,屬性上一般被內(nèi)部設(shè)為成本中心(cost center),對(duì)應(yīng)的意思是非盈利性業(yè)務(wù)部門。這樣的部門以企業(yè)內(nèi)部客戶為主要需求對(duì)象,規(guī)劃和目標(biāo)都由其他單位來提出而進(jìn)行預(yù)算編制,導(dǎo)致他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部的話語權(quán)比較有限。
這些技術(shù)團(tuán)隊(duì)大多先在龍頭企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)起來,他們的能力在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)先行列,原本應(yīng)該很有動(dòng)力將自己的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案對(duì)外輸出,發(fā)展“外掛”創(chuàng)造營(yíng)收。但當(dāng)他們嘗試走出去的時(shí)候,問題產(chǎn)生了…
穩(wěn)健型企業(yè)普遍具有一定的壟斷特征,要么具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,要么形成了基于專有知識(shí)產(chǎn)權(quán)或商業(yè)秘密的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。因此每家企業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案中,其實(shí)都蘊(yùn)藏了大量企業(yè)長(zhǎng)期積累下來的行業(yè)know-how以及專家經(jīng)驗(yàn)。由于“外掛”為技術(shù)服務(wù)型業(yè)務(wù),不僅在軟件和集成業(yè)務(wù)中包含了很多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累,而且也常常會(huì)被客戶要求大量的培訓(xùn),無形中輸出了很多企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
于是質(zhì)疑的聲音開始出現(xiàn):“外掛”是否會(huì)讓本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)降低?技術(shù)團(tuán)隊(duì)最終發(fā)現(xiàn)與其對(duì)外賦能、教會(huì)競(jìng)爭(zhēng)者,這部分的營(yíng)收早期不大,還不如扎扎實(shí)實(shí)的做好本業(yè)。
即便要做“外掛”,這類企業(yè)也會(huì)精挑細(xì)選的只把相對(duì)通用化、模塊化的方案拿出來對(duì)外開放,慢慢迭代。
三、IIoT+5G,把握手中的牌
過去,制造型企業(yè)只要處理好人與操作設(shè)備、人與信息系統(tǒng)之間的關(guān)系。
現(xiàn)在,新增了兩個(gè)兵器:工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G網(wǎng)絡(luò),5G的連接和傳輸能力,為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再次升級(jí)了連接量,加大了商業(yè)空間的想象力。用好它們并不容易。如何處理人與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人與5G網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系,每個(gè)企業(yè)都在尋覓自己的藥方。
處理好這些關(guān)系,不能只盯著技術(shù)本身,而是應(yīng)當(dāng)從最終目的出發(fā),超越自己、實(shí)現(xiàn)升華。
從聚焦客戶、變?yōu)榫劢故袌?chǎng);從賣產(chǎn)品看短期、變?yōu)橘u服務(wù)看長(zhǎng)期;從立足本業(yè)、到創(chuàng)造外延或者深化本業(yè)…完成這些蛻變,才是真正發(fā)揮了新技術(shù)的價(jià)值。
根據(jù)上面的分析,我們給一些典型企業(yè)提供了參考思路,簡(jiǎn)單匯總?cè)缦拢?/p>
本業(yè)乏力型企業(yè):集中精力做好“外化”
本業(yè)飽和型企業(yè):先“內(nèi)化”,而后“外掛”
本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè):“內(nèi)化”和“外化”優(yōu)于“外掛”
目的、目的、目的。
回到文初的那組信號(hào),做事之前首先明確目的,這個(gè)怎么強(qiáng)調(diào)都不夠。
本文小結(jié):
外部環(huán)境讓很多行業(yè)感受到了危機(jī),企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求已經(jīng)刻不容緩,但是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G應(yīng)該怎么用,還沒有形成統(tǒng)一認(rèn)知。
具體到不同行業(yè)的不同企業(yè),工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展步驟會(huì)衍生各種變異,并沒有統(tǒng)一的做法。
很多時(shí)候不妨從頭思考,我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G?我們使用這些新技術(shù),目的是什么?