2月23日晚，好想你發(fā)布公告稱，公司與百事公司達(dá)成最終協(xié)議，以7.05億美元價(jià)格(折合人民幣約49.53億元)出售旗下杭州郝姆斯食品有限公司(百草味)。 本次重組方案還未通過好想你股東大會(huì)表決，以及未得到國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局反壟斷局的批準(zhǔn)。

對(duì)于零售行業(yè)來講，這是一件大事兒。畢竟百草味也是國(guó)內(nèi)線上休閑零食頭部企業(yè)之一，經(jīng)過兩次易主(2016年與好想你重組，2020年將與百事重組)，身價(jià)驟翻數(shù)倍，也側(cè)面印證了其線上渠道的優(yōu)勢(shì)，成了傳統(tǒng)線下零售渠道為主的企業(yè)必爭(zhēng)之資源。

對(duì)于出售原因，好想你也直接表示，隨著百草味競(jìng)對(duì)三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥某晒ι鲜?，互?lián)網(wǎng)休閑食品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入白熱化階段，包括百草味在內(nèi)的休閑食品企業(yè)都面臨著較大競(jìng)爭(zhēng)壓力，出售百草味能夠避免行業(yè)發(fā)展不利因素導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)。

暫且不論此項(xiàng)交易給好想你帶來了什么好處，從此次交易的收購(gòu)方百事公司來看，無疑是由線下渠道轉(zhuǎn)戰(zhàn)到線上渠道的重要一步。

百事欲借百草味東風(fēng)：得渠道力，才是得王牌

百事公司方面也透露，得益于以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新和靈活的生產(chǎn)采購(gòu)供應(yīng)鏈，百草味能夠根據(jù)市場(chǎng)需求迅速研發(fā)并推出迎合消費(fèi)者喜好的產(chǎn)品，而且百草味豐富的產(chǎn)品品類、輕資產(chǎn)和聚焦電商的模式與我們中國(guó)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)高度互補(bǔ)。百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官柯睿楠表示，“我們致力于加速全球主要市場(chǎng)的增長(zhǎng)并進(jìn)一步實(shí)踐‘植根中國(guó)，服務(wù)中國(guó)，攜手中國(guó)’這一長(zhǎng)期承諾。百草味卓越的直營(yíng)終端消費(fèi)者能力將助力百事實(shí)現(xiàn)線上市場(chǎng)的增長(zhǎng)。同時(shí)，也能通過百草味本土品牌的特色為百事帶來多元化的產(chǎn)品組合，適合于線上線下多渠道分銷。此外，我們期待借助百草味的品牌創(chuàng)新和消費(fèi)者洞察能力推動(dòng)百事公司其他主要市場(chǎng)的創(chuàng)新和發(fā)展。”

其實(shí)百事公司一方面是為了拓寬產(chǎn)品品類，實(shí)現(xiàn)其“為中國(guó)消費(fèi)者提供更多的營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品的目標(biāo)”，更重要的一點(diǎn)是，看重百草味的線上渠道優(yōu)勢(shì)，為什么這么說呢，從其近幾年的市場(chǎng)占有率便可窺一二。

根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，可口可樂在2018年的3130億美元碳酸軟飲料市場(chǎng)中占據(jù)了45.8%的市場(chǎng)份額，該部分近年來略有上升，百事可樂以18.9%的份額排第二。雖然百事可樂公司采用多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，一直在積極進(jìn)行健康業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，除了飲料業(yè)務(wù)外，還涉足餐飲與休閑食品業(yè)務(wù)，且銷售額占比幾乎是飲料業(yè)務(wù)的一倍。

但是綜合來看，百事可樂的市場(chǎng)占有率還是低于可口可樂的。這兩家全球最大的飲料公司雖然產(chǎn)品定位略有不同，不過其傳統(tǒng)線下渠道大致相同，只是在銷售模式有些不一樣，這也是雙方拉開差距的直接原因。

收購(gòu)的背后：巨頭們的博弈之術(shù)

在銷售方式上，百事可樂采用了國(guó)外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發(fā)協(xié)助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個(gè)市場(chǎng)的直銷工作。

DS(直銷)銷售模式。公司直接訪問和配送的客戶，在這種渠道模式下無須經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，產(chǎn)品直接送達(dá)終端賣場(chǎng)。這部分客戶包括大型商場(chǎng)、超市、大中型酒店、大中專院校等銷量較大的終端銷售場(chǎng)所;

WAT(批發(fā)協(xié)作)模式。在這種模式下銷售代表代表百事公司與批發(fā)商，和終端零售商(小型零售店)進(jìn)行溝通，面向小型零售商開展工作，不斷“開點(diǎn)”，拓寬渠道，取得訂單后，由批發(fā)商為終端零售商配貨。

而可口可樂在渠道選擇上以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道分銷模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的重要變化，可口可樂的渠道優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯。

區(qū)域精耕。把中國(guó)市場(chǎng)劃分成更多不同的局部區(qū)域，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)實(shí)施直控終端的模式，也就是企業(yè)直接對(duì)終端進(jìn)行銷售、管理;

渠道精耕。將渠道細(xì)化，由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，據(jù)公開資料顯示，共有22個(gè)渠道。

對(duì)于中間商而言，可口可樂這種做法無疑避免了中間商的壟斷與控制，更加有利于擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋率，而且得益于可口可樂在分銷渠道上的巨大投入，使其能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)與分配利益問題，使得中間商以及經(jīng)銷商能夠更好的推廣產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品，通過密集型渠道將產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者手中，通過渠道精耕，將產(chǎn)品送達(dá)“任何地方”。

可以看出，百事可樂與可口可樂在渠道上有相似，但是由于其各自管理方式不同，也讓企業(yè)在不同階段取得不同成果。2017年開始，可口可樂開始對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)鏈條進(jìn)行整合，與太古集團(tuán)、中糧集團(tuán)進(jìn)行重整后，生產(chǎn)流程大幅度精簡(jiǎn)，產(chǎn)品創(chuàng)新能力大幅增強(qiáng)，效率也相比之前有提升，雖然2017年、2018年可口可樂凈利潤(rùn)總額不及百事可樂，但在2019年重整后的產(chǎn)業(yè)鏈效能發(fā)揮，利潤(rùn)總額再次反超百事可樂。

飲料的未來：營(yíng)養(yǎng)化、代餐化將成為市場(chǎng)動(dòng)向標(biāo)

百事可樂也一直在探索業(yè)務(wù)拓展的方向，據(jù)公開報(bào)道，百事公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官龍嘉德(Ramon Luis Laguarta)此前對(duì)華爾街分析師說，2020年，百事公司預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)4%的有機(jī)收入增長(zhǎng)“我們將繼續(xù)(把收益)再投資于業(yè)務(wù)，以發(fā)展我們的產(chǎn)品組合并改變價(jià)值鏈;建立下一代能力，特別是利用技術(shù)來增強(qiáng)洞察力、速度和準(zhǔn)確性的能力;擴(kuò)大人才隊(duì)伍并簡(jiǎn)化我們的組織，使其更加以消費(fèi)者和客戶為中心;投資我們的大品牌和新興品牌?！?/p>

雙方一直在較量，都想搶占市場(chǎng)，可口可樂為了去碳酸化，時(shí)不時(shí)收購(gòu)果汁類企業(yè);百事公司倡導(dǎo)“無罪惡感產(chǎn)品”，積極布局非碳酸產(chǎn)品(谷物、水果、蔬菜等)。但是走了一圈才發(fā)現(xiàn)，目前兩家企業(yè)所做的創(chuàng)新，都是基于傳統(tǒng)的線下銷售渠道上做的產(chǎn)品創(chuàng)新，而這些新品在老渠道上又能收獲多大的價(jià)值呢?

原洽洽電商公司創(chuàng)始合伙人、現(xiàn)荷樂士品牌創(chuàng)始人鄭璐曾對(duì)億歐表示，營(yíng)養(yǎng)化、輕代餐化

超級(jí)零售業(yè)態(tài)：線上、線下以及非接觸化全方位呈現(xiàn)

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，2019年，全國(guó)網(wǎng)上零售額106324億元，比上年增長(zhǎng)16.5%。其中，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額85239億元，增長(zhǎng)19.5%，在實(shí)物商品網(wǎng)上零售額中，吃這一項(xiàng)增長(zhǎng)了30.9%。隨著物流配送體系的完善以及網(wǎng)購(gòu)用戶的增多，網(wǎng)上零售將會(huì)繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)。

新興零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展，也將加速傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的融合，為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)上零售等新模式對(duì)實(shí)體零售店的沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)加速轉(zhuǎn)型升級(jí)，積極推進(jìn)線上線下融合發(fā)展。當(dāng)年好想你收購(gòu)百草味就是這一步棋，但是隨著零食行業(yè)線上零售業(yè)態(tài)布局的初步完成，好想你為了避免燒錢競(jìng)爭(zhēng)，不得已將百草味轉(zhuǎn)手，而對(duì)于接盤的百事公司終于“醒悟”，開始結(jié)合線上的渠道拓寬自己的產(chǎn)品品類與銷售渠道，而不是單純的搞產(chǎn)品創(chuàng)新，最后還是落后于老對(duì)手可口可樂。

可以預(yù)見的是，百事公司收購(gòu)百草味僅僅是一個(gè)開始，可口可樂大概率也會(huì)走這一步，未來會(huì)有更多的優(yōu)質(zhì)線上渠道被收購(gòu)，畢竟老大和老二打架，倒霉的總是老三和老四，對(duì)于零食行業(yè)來講，線上零售的格局已經(jīng)初步顯現(xiàn)，接下來就是上下游的整合助力了，如何效率最大化，如何共贏共生的問題了。

我們不難發(fā)現(xiàn)，可口可樂與百事可樂在線下渠道構(gòu)建及管理上有很多共同之處，但是單從渠道控制上來講，可口可樂略勝一籌;如果從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度上來講，可口可樂比較穩(wěn)定，一直是與太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)合作，反看百事可樂在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)則較為混亂，后期瓶裝業(yè)務(wù)被康師傅收購(gòu)后又略顯后勁不足;但是從渠道創(chuàng)新上來講，百事可樂算是做了一個(gè)大膽的嘗試，拿出真金白銀砸出個(gè)線上市場(chǎng)。

雖不知最后結(jié)果會(huì)怎么樣，但是可以猜到，真正的渠道之戰(zhàn)才剛剛開始，這一步走好了，穩(wěn)居榜首問題不大。