企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)摸爬滾打多年，筆者曾有幸見證過中國企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)業(yè)的蓬勃興起，也目睹了SAP、Oracle等國際巨頭沖擊下本土企業(yè)的艱辛和落魄。

2011年互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)Netscape公司創(chuàng)始人、硅谷著名投資人Marc Andreessen提出了著名的“software eats the world（軟件吞噬世界）”概念，2013年4G牌照的發(fā)放把中國帶入了云、大數(shù)據(jù)分析、移動(dòng)、社交的時(shí)代，以及Salesforce等硅谷新貴所取得的輝煌成就，再次點(diǎn)燃了國內(nèi)業(yè)者們的創(chuàng)業(yè)渴望。

最近幾年資本加持、巨頭入局帶給了行業(yè)更多希望，尤其是最近的疫情突然來襲，更讓業(yè)界覺得SaaS的春天近在咫尺。

前不久，騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群針對(duì)疫情、面向騰訊SaaS加速器首期成員企業(yè)適時(shí)推出了“騰訊SaaS加速器守望計(jì)劃“，旨在幫助這些優(yōu)秀的SaaS創(chuàng)業(yè)公司緩解短期資金資源壓力及經(jīng)營挑戰(zhàn)。筆者有幸參與其中，為加速器首期成員中的12位CEO提供了一對(duì)一的迷你戰(zhàn)略咨詢。我們探討的核心話題是“SaaS企業(yè)，怎樣才有機(jī)會(huì)擁抱春暖花開”。結(jié)合一段時(shí)間以來的觀察、研究，本文將從商業(yè)模式的角度和SaaS業(yè)者、專家們分享一些淺見。

文章將分為上、下篇兩個(gè)部分，上篇主要從軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史角度探討商業(yè)模式發(fā)展的趨勢(shì)，下篇將通過一些案例分析，希望啟發(fā)我們大家思考中國SaaS發(fā)展模式的可能性。熟悉軟件發(fā)展歷程的朋友，可以跳過上篇直接進(jìn)入下篇。

上篇：企業(yè)軟件簡(jiǎn)史

1、軟件產(chǎn)業(yè)起源

Software這個(gè)詞首次被提出大約是1959年，軟件業(yè)初期的發(fā)展是由美國一些大型項(xiàng)目推進(jìn)的，1954年IBM應(yīng)邀為美國航空公司定制開發(fā)的飛機(jī)預(yù)訂系統(tǒng)是世界上第一個(gè)企業(yè)買單的軟件項(xiàng)目。在整個(gè)六零年代，主流觀點(diǎn)依然認(rèn)為軟件得為每一個(gè)客戶定制開發(fā)或隨計(jì)算機(jī)廠商分發(fā)，無法獨(dú)立成為一種盈利模式。

Informatics公司創(chuàng)造了軟件許可證這種新的模式， 當(dāng)時(shí)他們?yōu)閼?yīng)該考慮哪些成本要素來為軟件服務(wù)定價(jià)而頭疼不已，因?yàn)镮BM將大量客戶服務(wù)包括在其計(jì)算機(jī)的售價(jià)之中的政策影響，Informatics只能配合IBM為客戶提供免費(fèi)產(chǎn)品維護(hù)和升級(jí)。1971年左右Informatics逐步摸清了這些服務(wù)的真實(shí)成本，開始嘗試進(jìn)行標(biāo)明價(jià)格，而這一改變逐步發(fā)展出了后來大家熟知的、影響整個(gè)軟件產(chǎn)業(yè)的許可證模式。

而ADR公司為了防范自己研發(fā)的、軟件史上第一個(gè)真正軟件產(chǎn)品Autoflow未經(jīng)授權(quán)的拷貝，為產(chǎn)品申請(qǐng)了專利，Autoflow成為了歷史上第一個(gè)軟件專利產(chǎn)品。軟件產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和盈利模式逐步開始清晰。

迫于軟件開發(fā)和維護(hù)成本不斷增長(zhǎng)的壓力，1969年6月23日這天IBM公司做出了一個(gè)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的聲明：停止發(fā)送隨機(jī)免費(fèi)軟件，開始分別為硬件和軟件定價(jià)，這一天被譽(yù)為“軟件業(yè)的誕辰日”，從此軟件邁開了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的步伐。

軟件產(chǎn)品的許可證模式是工業(yè)化時(shí)代最好的商業(yè)模式之一，因?yàn)檐浖a(chǎn)品公司除了一次性銷售獲得軟件許可收入后，還可以在銷售合同約定的期限內(nèi)每年獲得相當(dāng)可觀的維護(hù)費(fèi)用收入（依據(jù)現(xiàn)在市場(chǎng)行規(guī)，每年這部分收入相當(dāng)于軟件許可證收入的百分之二十多），而后者的成本相對(duì)較小。隨著20世紀(jì)80年代微型計(jì)算機(jī)被廣泛推廣，軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從此步入了快車道，造就了一批微軟、甲骨文這樣的巨頭，為美國經(jīng)濟(jì)帶來了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)動(dòng)力。根據(jù)美國商務(wù)部的數(shù)據(jù)，2016年軟件產(chǎn)業(yè)為美國的經(jīng)濟(jì)直接貢獻(xiàn)達(dá)5644億美元，為美國直接和間接創(chuàng)造了超過1000萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，計(jì)算機(jī)軟件服務(wù)出口占美國知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用費(fèi)出口總額的近三成。

2、企業(yè)應(yīng)用軟件的商業(yè)模式

二戰(zhàn)期間，盟軍聘請(qǐng)了一些數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等方面的專家組成研究小組幫助解決后勤補(bǔ)給問題。例如，英國數(shù)學(xué)家建立了資源優(yōu)化配置模型以研究如何用有限的空軍資源抵御強(qiáng)大的德國空軍，類似舉措收獲了巨大成效。

二戰(zhàn)結(jié)束后，這些科學(xué)家們就把類似的思想運(yùn)用到企業(yè)管理中去。這就是“定量管理思想”的來源，其核心就是運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)等研究和解決復(fù)雜的企業(yè)管理問題。在這樣的背景下，MIS（管理信息系統(tǒng)）應(yīng)運(yùn)而生，MRP（制造資源計(jì)劃）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）等理念和軟件產(chǎn)品相繼面世，在軟件產(chǎn)業(yè)里面一個(gè)新的分支---企業(yè)應(yīng)用軟件開始慢慢浮現(xiàn)，并越來越深刻地影響著企業(yè)的經(jīng)營管理。

這一市場(chǎng)的集大成者非SAP公司莫屬，SAP由五個(gè)前IBM員工于1972年在德國成立，并借助SAP R/3產(chǎn)品的成功奠定了江湖地位。在盈利模式上SAP沿襲了Informatics們所創(chuàng)造的許可證模式，但像SAP這樣的套裝企業(yè)應(yīng)用軟件，是無法像Windows這樣的工具軟件一樣開箱即用的。

打個(gè)比方，SAP ERP就好像為一輛豪華汽車準(zhǔn)備的、做工精良的全套零部件，購買了SAP的企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際情況來進(jìn)行部署和實(shí)施，由于其產(chǎn)品功能和背后的技術(shù)都是非常復(fù)雜的，需要耗費(fèi)大量的人力物力甚至是內(nèi)部變革才可以落地使用。

而這項(xiàng)工作，如果單靠SAP公司自身力量來滿足全球范圍的擴(kuò)張和服務(wù)是不可想象的，為此SAP探索出一種全新的模式：SAP更專注于產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，而把軟件的銷售和實(shí)施交付交給經(jīng)過認(rèn)證的合作伙伴們來完成，同時(shí)合伙伙伴實(shí)施中遇到的問題和建議反饋回SAP、體現(xiàn)到SAP產(chǎn)品的優(yōu)化和創(chuàng)新上。

經(jīng)過二、三十年的發(fā)展，SAP的這一舉措創(chuàng)造出了一個(gè)千億美金級(jí)的SAP實(shí)施咨詢服務(wù)市場(chǎng)，IBM、埃森哲等SAP頂級(jí)伙伴分別每年從這一市場(chǎng)賺取多達(dá)百億美金的收入，在中國市場(chǎng)上也造就了像漢得、賽意等專注于ERP實(shí)施服務(wù)的上市公司。

舉例來說，如果一家企業(yè)要使用ERP，則需要付出以下各項(xiàng)顯性成本（包括但不限于）：

1.軟件許可費(fèi)用，向ERP廠商支付基于用戶數(shù)的一定金額的軟件許可費(fèi)用（記為L(zhǎng)F）；

2.軟件維護(hù)費(fèi)用，在未來的使用時(shí)效內(nèi)每年向ERP廠商支付相當(dāng)于LF金額20%+的軟件維護(hù)費(fèi)用（ERP廠商服務(wù)僅限于電話、郵件或網(wǎng)絡(luò)咨詢，以及軟件許可協(xié)議約定范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)軟件升級(jí)等）；

3.軟件實(shí)施費(fèi)用，選定一家適合自己的ERP實(shí)施服務(wù)商來幫助自己讓軟件按照自己的業(yè)務(wù)邏輯和期望運(yùn)轉(zhuǎn)起來，支付少則幾百萬人民幣、多達(dá)數(shù)千萬上億不等的實(shí)施咨詢服務(wù)費(fèi)用（不含企業(yè)自身人力投入）；

4.硬件費(fèi)用，為了使用ERP，企業(yè)需要購置符合要求的網(wǎng)絡(luò)、信息安全和服務(wù)器等硬件設(shè)施；

5.運(yùn)維成本，而且，由于ERP本身的復(fù)雜性，系統(tǒng)投入運(yùn)行后企業(yè)自身需要配置一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的ERP管理團(tuán)隊(duì)（或外包給專業(yè)的第三方）來支持日常運(yùn)作和持續(xù)優(yōu)化、每年為之準(zhǔn)備數(shù)目不菲的專門預(yù)算。

雖然代價(jià)高昂，但企業(yè)應(yīng)用軟件已經(jīng)成為了工業(yè)時(shí)代企業(yè)管理的標(biāo)配，因此無論是全球巨頭，還是中國國內(nèi)高成長(zhǎng)企業(yè)，都紛紛采購適合自己的ERP、CRM等助力企業(yè)發(fā)展。截止目前，SAP在全球180個(gè)國家服務(wù)約44萬家企業(yè)，其中80%是中小企業(yè)。而這些服務(wù)是由SAP全球超過2萬家合作伙伴來幫助完成的。

SAP開創(chuàng)的這種“軟件許可證+合作生態(tài)”商業(yè)模式很快就被全球企業(yè)應(yīng)用軟件廠商抄起了作業(yè)，成為業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)模式，推動(dòng)了近三十年企業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)的繁榮。大浪淘沙之后，SAP、Oracle成為了第一梯隊(duì)，Microsoft、Infor等跟隨其后。

自80年代后期開始，中國本土也逐步崛起了以南金蝶、北用友為代表的一批廠商。但遺憾的是，企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)淡薄、管理基礎(chǔ)差、國內(nèi)軟件業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣等多方面原因，金蝶用友們一直掙扎在“一半是產(chǎn)品、一半是定制”這樣的軟件項(xiàng)目模式泥潭里，未能享受軟件許可證模式的紅利，這是制約國內(nèi)軟件廠商始終無法和國際巨頭分庭抗禮的關(guān)鍵痛點(diǎn)所在。

3、SaaS在發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的興起

前文談到的企業(yè)應(yīng)用軟件都是部署在企業(yè)自己控制的IT基礎(chǔ)設(shè)施之上的，即On premise（簡(jiǎn)稱OP，下同）模式，由企業(yè)完全自主或部分/全部借助第三方力量進(jìn)行管理。

但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)所面臨的成本壓力越來越大、削減運(yùn)營開支、改善現(xiàn)金流的呼聲越來越高，動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜、模糊的商業(yè)環(huán)境也迫切要求企業(yè)應(yīng)用能夠更加敏捷地響應(yīng)業(yè)務(wù)變化。

市場(chǎng)呼喚一個(gè)架構(gòu)更靈活、部署更快捷、管理成本更低的企業(yè)應(yīng)用模式，從主機(jī)托管（到第三方的機(jī)房）、應(yīng)用服務(wù)托管（把應(yīng)用管理服務(wù)外包給第三方），逐步衍變成了今天SaaS這樣一個(gè)全新的市場(chǎng)。

企業(yè)應(yīng)用SaaS領(lǐng)域的第一個(gè)標(biāo)桿是來自硅谷的Salesforce。為了“一個(gè)歷史的定位”和“尋找精神上的啟迪”，甲骨文高管馬克·比尼奧夫于1999年辭職創(chuàng)立了Salesforce公司。

Salesforce從第一天開始就致力于創(chuàng)造一個(gè)新的模式，即今天我們熟知的SaaS模式，把軟件當(dāng)成服務(wù)來銷售，它直接在互聯(lián)網(wǎng)上運(yùn)行，用戶不再需要花費(fèi)巨資采購軟件或購買硬件，也不需要支付大筆部署與維護(hù)費(fèi)，只需按需繳納訂閱費(fèi)用，而這筆訂閱費(fèi)用相對(duì)于以前動(dòng)輒百萬甚至千萬美金的IT應(yīng)用采購來說，無疑極具誘惑力。

Salesforce從小型企業(yè)市場(chǎng)切入并獲得成功，隨后互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂后形成的經(jīng)濟(jì)頹勢(shì)讓一些大型企業(yè)開始減少信息化投入，它們將目光投向了SaaS，Cisco、AMD、Dell、HP等巨頭都紛紛成為Salesforce用戶。

現(xiàn)在Salesforce在全球已經(jīng)擁有超過15萬家客戶、市值輕松碾壓IBM等巨頭。隨著Workday、ServiceNow、Atlassian、Shopify、Zoom、Slack、Hubspot、Zendesk、Intercom等一批優(yōu)秀的SaaS創(chuàng)業(yè)公司開始嶄露頭角，越來越多SaaS領(lǐng)域大額并購的出現(xiàn)，比如SAP拿下SuccessFactors和Concur、微軟并購LinkedIn、Salesforce吃下Tableau等等，SaaS時(shí)代宣告來臨。

下篇：SaaS的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

不知道從上篇中大家是否有發(fā)現(xiàn)，SaaS其實(shí)是一種比許可證模式更有挑戰(zhàn)的商業(yè)模式。因?yàn)榭蛻舻能浖褂贸杀靖土?，這也意味著相對(duì)OP時(shí)代來說，客戶轉(zhuǎn)換成本更低，客戶流失風(fēng)險(xiǎn)大幅增加了。

在國內(nèi)，SaaS如果只是把部署方式放到云端，其他方面均沒有任何突破，還是傳統(tǒng)to B行業(yè)那種很高的營銷成本，還是很重的項(xiàng)目交付，那么毫無疑問我們將重蹈OP時(shí)代前輩們的覆轍，這樣的創(chuàng)業(yè)不可能有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。如何才能夠更經(jīng)濟(jì)、高效地獲客和轉(zhuǎn)化，如何獲取更多客戶價(jià)值，如何確?？蛻舻拈L(zhǎng)期留存，是擺在SaaS創(chuàng)業(yè)者面前的一道至關(guān)重要的考卷。

下面將結(jié)合一些案例嘗試從業(yè)務(wù)范疇、價(jià)值主張、營銷模式和增長(zhǎng)策略等四個(gè)方面來探討這道題的解題思路。

1、SaaS的業(yè)務(wù)范疇，除了軟件服務(wù)，還可以有什么？

我們判斷，在中國，培育更多企業(yè)為SaaS持續(xù)支付訂閱費(fèi)的習(xí)慣可能需要比較長(zhǎng)時(shí)間，短期來看在中國市場(chǎng)大多數(shù)SaaS產(chǎn)品如果依靠單純的訂閱費(fèi)模式，可能生存是個(gè)非常艱難的挑戰(zhàn)。由于客戶認(rèn)知、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等諸多因素，一方面客單價(jià)較低，另一方面，獲客成本（簡(jiǎn)稱CAC，下同）高企、客戶增長(zhǎng)和留存不易，那么圍繞著客戶還有需求可以挖掘呢？讓我們來看看國外優(yōu)秀同行們是怎么做的。

案例1、Intuit（財(cái)捷），構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)，創(chuàng)造軟件服務(wù)之外的價(jià)值

Intuit成立于1983年，從一家個(gè)人理財(cái)服務(wù)商起家逐漸成長(zhǎng)為專注為中小企業(yè)、個(gè)人和會(huì)計(jì)專業(yè)人士提供財(cái)稅整體解決方案的龍頭廠商。

在B端，基于Quickbooks系統(tǒng)切入中小企業(yè)財(cái)務(wù)，通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的票據(jù)、員工薪酬支付等環(huán)節(jié)形成了對(duì)中小企業(yè)財(cái)稅、信貸需求的全覆蓋，并且以”自建+并購+開放式API”模式搭建了完整的小企業(yè)財(cái)稅生態(tài)閉環(huán)，建立了強(qiáng)大的行業(yè)壁壘。

針對(duì)C端，Intuit通過并購Turbotax進(jìn)軍個(gè)人稅務(wù)申報(bào)并占據(jù)了70%以上市場(chǎng)份額，2009年又拿下了個(gè)人理財(cái)網(wǎng)站Mint.com，讓用戶可實(shí)時(shí)管理幾乎全美所有的金融賬戶，2018年推出了新產(chǎn)品專注于個(gè)人用戶的信用評(píng)分、債務(wù)收入比等。至此，Intuit可以獲取相對(duì)完整的用戶財(cái)務(wù)視圖，并開始聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)為用戶提供信貸服務(wù)。而且，B端、C端業(yè)務(wù)之間還形成了良好的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。2019財(cái)年，Intuit所有產(chǎn)品在線用戶5000萬，營收68億美元，市值達(dá)到680億美金。

案例2、Zenefits，羊毛出在豬身上

這家公司由大名鼎鼎的Peter Thiel創(chuàng)辦。其商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，為中小微企業(yè)提供HR軟件，打個(gè)比方，一家100人左右的公司可能通常通過雇傭2個(gè)專職員工提供HR服務(wù)，Zenefits通過免費(fèi)提供基于SaaS的HR軟件服務(wù)幫助企業(yè)節(jié)省這兩個(gè)全職員工的成本。

而盈利模式是，這些免費(fèi)使用Zenefits提供的HR軟件的公司將通過Zenefits來為員工購買醫(yī)療保險(xiǎn)，Zenefits從保險(xiǎn)公司獲得傭金。Zenefits創(chuàng)造性地在SaaS行業(yè)玩起來了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都津津樂道的“羊毛出在豬身上“，2015年這家才兩周歲的公司估值就一度達(dá)到了驚人的45億美金。后來因?yàn)樵谛袠I(yè)監(jiān)管方面作弊使得Zenefits一落千丈，但其在商業(yè)模式上的創(chuàng)造性卻頗值得稱道。

最近幾年，一個(gè)新的概念被越來越多提及和關(guān)注，就是business as a service（簡(jiǎn)稱BaaS），即不僅僅為客戶生意經(jīng)營的一些環(huán)節(jié)提供軟件應(yīng)用服務(wù)，還在這些環(huán)節(jié)上創(chuàng)造一些額外的價(jià)值，比如流量導(dǎo)入、代運(yùn)營、采購尋源、物流配送、支付、投融資等。在這些方面，Intuit、Zenefits做出了很好的示范，在SaaS軟件服務(wù)之外，為客戶創(chuàng)造了新的價(jià)值。一方面創(chuàng)造出新的營收來源，另一方面提高了客戶粘性和留存。

BaaS商業(yè)模式能否成功有兩點(diǎn)非常重要：

1. SaaS企業(yè)CEO們必須不斷夯實(shí)業(yè)務(wù)基石，就像搜索之于谷歌、社交關(guān)系鏈之于微信，這是創(chuàng)造延伸價(jià)值的前提；

2.BaaS必須依托于大的平臺(tái)。在云的世界里，贏家通吃（winners take all）的現(xiàn)象會(huì)愈演愈烈，因?yàn)槠脚_(tái)才有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、聚斂了足夠充沛的供需資源，創(chuàng)業(yè)公司站在平臺(tái)之上才可能實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化和價(jià)值最大化。所以，CEO們應(yīng)該盡早用生態(tài)系統(tǒng)的思維來勾勒、探索自己的商業(yè)模式。

2、SaaS的價(jià)值主張，為什么國際同行重視客戶成功勝過銷售？

首先我們來看一下SaaS客戶典型的生命周期：

如前文所分析，OP時(shí)代企業(yè)是非常強(qiáng)調(diào)營銷的，因?yàn)槠髽I(yè)軟件供應(yīng)商的重點(diǎn)是如何拿下一個(gè)客戶。客戶方為之花費(fèi)巨大，轉(zhuǎn)換成本太高，所以軟件廠商的服務(wù)在上述第2或3步就基本結(jié)束了。而企業(yè)在SaaS的花費(fèi)要低得多，這也意味著客戶的轉(zhuǎn)換成本可能比較低，容易出現(xiàn)客戶流失（Churn）。

因此，SaaS商業(yè)模式的核心，不僅僅在于首次獲客帶來的營收規(guī)模，更重要的是必須擁有非常好的客戶長(zhǎng)期留存和續(xù)費(fèi)（new dollar retention）。SaaS企業(yè)需要把自己的服務(wù)延伸到客戶的第4，確?？蛻羰斋@了成長(zhǎng)，并幫助客戶完成第5步實(shí)現(xiàn)持續(xù)付費(fèi)。

怎樣才能很好解決這個(gè)問題呢？Salesforce洞察了這一點(diǎn)，創(chuàng)造了客戶成功（customer success）的實(shí)踐，后來這種模式被眾多硅谷公司效法。國內(nèi)一些企業(yè)也開始建立起自己的客戶成功團(tuán)隊(duì)，但是聽下來很多都還停留在在給客戶服務(wù)職能穿上一個(gè)新馬甲的階段。兩者究竟有何不同呢，我嘗試用下表1來解釋兩者的區(qū)別。

表1：客戶成功與客戶服務(wù)職能的主要區(qū)別

業(yè)界通常用LTV/CAC（LTV指客戶生命周期價(jià)值，CAC指獲客成本）這個(gè)比值來衡量一家SaaS企業(yè)的價(jià)值。

畢竟SaaS業(yè)務(wù)的客單遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于OP時(shí)代的軟件許可，如果不能從客戶長(zhǎng)期價(jià)值的角度來經(jīng)營，那么這塊業(yè)務(wù)的持續(xù)性就無從談起。

Salesforce們調(diào)集產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、行業(yè)等各方面的專業(yè)人才，從LTV（客戶生命周期價(jià)值）出發(fā)致力于提升客戶的體驗(yàn)和業(yè)務(wù)價(jià)值，并最終幫助客戶成功。所以說，客戶成功，絕不是客戶服務(wù)的新馬甲或者一個(gè)新設(shè)的崗位，而是一種基于長(zhǎng)期主義的全新價(jià)值主張和生意模式，CEO們應(yīng)該把客戶成功提升到長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的高度來重視，才有可能收獲這種新模式的紅利。

3、SaaS的營銷模式，to B or not to B

一說到To B行業(yè)的營銷，往往想到的就是通過空軍（在媒體投放廣告、電話呼出等）、陸軍（意見領(lǐng)袖參加行業(yè)論壇，銷售團(tuán)隊(duì)或渠道伙伴參加行業(yè)展會(huì)、登門拜訪等）來觸達(dá)客戶。

在過往的OP年代，這樣的重模式是可行的，因?yàn)樵S可證模式下的高利潤(rùn)和高客單足以支撐。從某著名國際軟件廠商高管提供的數(shù)據(jù)來看，SaaS的客單和OP的客單比例，前者大約是后者的1/5~1/3。

這樣的話，如果我們一味還是過去to B的打法去獲取客戶，我們的CAC依然是維持在之前的水平，而我們的客單或客戶規(guī)模又不能快速拉起來，如果沒有持續(xù)的資本加持，那么企業(yè)短期的生存壓力就會(huì)巨大。所以我們必須思考一個(gè)問題，有沒有可能創(chuàng)造完全不同以往的、既經(jīng)濟(jì)又高效的營銷模式呢？

案例3、營收已經(jīng)達(dá)到12億美金的Atlassian，居然沒有銷售團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)有80%在使用Atlassian的軟件，超過15萬客戶，2019財(cái)年?duì)I收達(dá)12億美金，市值超過300億美金。但是，這樣一家竟然至今都沒有一個(gè)真正的銷售團(tuán)隊(duì)。

Atlassian來自澳大利亞，兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人是大學(xué)校友且同為碼農(nóng)，他們和很多同行深感需要有特定的工具來追蹤開發(fā)問題、促進(jìn)項(xiàng)目?jī)?nèi)協(xié)作，于是他們決定自己開發(fā)一款這樣的產(chǎn)品，相繼推出了他們后來的旗艦產(chǎn)品Jira和Confluence。

但由于兩個(gè)創(chuàng)始人都缺乏營銷經(jīng)驗(yàn)，也沒錢進(jìn)行營銷推廣和雇用銷售團(tuán)隊(duì)，于是他們把軟件放到網(wǎng)站上，任何人都可以免費(fèi)使用30天，同時(shí)也附上了可以解鎖完整功能的付款方式和透明的、極具優(yōu)勢(shì)的價(jià)格體系，用戶可以全程自助實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的購買。沒想到借助口碑營銷，他們吸引了越來越多的用戶，許多個(gè)人用戶都自愿為其產(chǎn)品站臺(tái)。Atlassian的增長(zhǎng)邏輯是：

1.借助豐富出色的產(chǎn)品組合不斷擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)、提高用戶粘性。2005年開始盈利之后就開啟買買買模式，不斷豐富產(chǎn)品組合滿足更多用戶需求和擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)，2015年上市以后他們把40%利潤(rùn)投入到研發(fā)，促使銷售依然保持30%的年增長(zhǎng)速度。同時(shí)，Atlassian也開放了合作生態(tài)，2019財(cái)年合作生態(tài)GMV超過3億美元。

2.以免費(fèi)+增值的模式、借助口碑營銷+低價(jià)來獲客。我曾經(jīng)在2016年研究了美股的20家表現(xiàn)最突出的SaaS企業(yè)，發(fā)現(xiàn)獲客效率（ARR/CAC，年度經(jīng)營性收入與獲客成本成本的比值）的中位值是0.7，而Atlassian是1.6，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于同行。由于其自身卓越的銷售效率，較低的獲客成本，Atlassian始終把低價(jià)做為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)砝碼。

案例4、HubSpot，玩轉(zhuǎn)私域流量

HubSpot創(chuàng)立于2005年、主要為中小企業(yè)提供CRM SaaS解決方案的硅谷公司，在全球?yàn)槌^7萬家客戶服務(wù)。HubSpot兩位創(chuàng)始人在開始HubSpot創(chuàng)業(yè)之前都是數(shù)字營銷領(lǐng)域的高手，他們?cè)贖ubSpot的發(fā)展過程中故技重施，把集客營銷玩得淋漓盡致。

所謂集客營銷，其實(shí)和今天互聯(lián)網(wǎng)圈熱炒的“私域流量”概念類似，即想法把用戶吸引到自己的流量池來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化和留存。HubSpot非常善于薅大流量平臺(tái)的羊毛，他們制作高質(zhì)量的內(nèi)容放到這些平臺(tái)上，獲取了難以置信的流量，目前他們?cè)贔acebook已經(jīng)擁有200萬粉絲、LinkedIn 41萬、YouTube 9萬，這些用戶為HubSpot提供了數(shù)量非?？捎^的、有價(jià)值的銷售線索。

大家都認(rèn)同，低成本的流量來自高質(zhì)量的內(nèi)容，那么如何制作高質(zhì)量的內(nèi)容呢？在HubSpot博客里面熱度排名第二的文章竟然是《怎么使用excel》！HubSpot為什么要在博客文章中教大家如何使用Excel呢？

因?yàn)镠ubSpot團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，每個(gè)月有超過27000人在搜索引擎上搜索這個(gè)主題。采用類似方法，HubSpot定期調(diào)研搜索熱詞，然后遴選出一些主題逐一撰寫深度博文，為了提高內(nèi)容質(zhì)量和關(guān)注度，HubSpot還邀請(qǐng)硅谷的知名連續(xù)企業(yè)者和行業(yè)大咖作為博客特約撰稿人。在每一篇博客文章中加入CTA（click to action）按鈕，每個(gè)CTA都用于觸發(fā)流量獲取。

Atlassian、HubSpot為這個(gè)行業(yè)打開了另外一扇門，to B并不必須走OP時(shí)代前輩們走過的路，依然可以收獲可喜的成長(zhǎng)。在中國又有哪些苗頭可能引發(fā)營銷和增長(zhǎng)模式的變革呢？大家不妨可以看看消費(fèi)市場(chǎng)這些年的變化。

4、SaaS的未來增長(zhǎng)，B2C2B會(huì)不會(huì)成為選項(xiàng)

自2003年工信部發(fā)放4G牌照，中國的消費(fèi)市場(chǎng)過去6、7年發(fā)生了天翻地覆的變化，老牌消費(fèi)品巨頭寶潔、聯(lián)合利華的線下銷售出現(xiàn)了幅度不小的下滑，為什么呢？

因?yàn)槟贻p一代更加追求符合自己個(gè)性和場(chǎng)景需求的產(chǎn)品和服務(wù)，他們采購決策更多依賴于朋友圈而非媒體廣告，而移動(dòng)通訊技術(shù)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)和社交技術(shù)的發(fā)展，助力這一代人實(shí)現(xiàn)了人類壓抑已久的參與感和相關(guān)性，他們借助智能手機(jī)在社交媒體發(fā)出自己的聲音影響產(chǎn)品的創(chuàng)意、營銷、交付和消費(fèi)決策。

最近幾年新崛起的一些消費(fèi)品牌（業(yè)態(tài)）如喜茶、完美日記等幾乎都是因?yàn)樵赗ED（Relevance注重與消費(fèi)群體的相關(guān)性、Engagement鼓勵(lì)用戶的積極參與、Digital數(shù)字化，簡(jiǎn)稱RED）方面下足了功夫，因而贏得了年輕一代的青睞，收獲了前輩們望塵莫及的增長(zhǎng)。

年輕一代不僅僅在消費(fèi)市場(chǎng)成為了買單的主力，在職場(chǎng)也逐步成為了企業(yè)服務(wù)的主力用戶和決策者，RED的影響大概率會(huì)從to C蔓延到to B領(lǐng)域。我們有理由相信單純依靠傳統(tǒng)的自上而下去攻克to B客戶的模式到了需要改變的時(shí)候了，對(duì)于未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間SaaS應(yīng)用的主力戰(zhàn)場(chǎng)---中小企業(yè)市場(chǎng)來說尤其如此。

我們應(yīng)該大膽地設(shè)想，有沒有可能借助數(shù)字化技術(shù)在目標(biāo)用戶群體的相關(guān)性、參與感上下足功夫，讓B2C2B（先觸達(dá)用戶，再成就B端生意）成為SaaS行業(yè)新的增長(zhǎng)選項(xiàng)呢？

當(dāng)然，現(xiàn)有to C玩法可能難以簡(jiǎn)單復(fù)制到to B，但是這些年to C行業(yè)已經(jīng)積累了深刻的用戶洞察（數(shù)據(jù)）、強(qiáng)大的用戶基因（思維），SaaS企業(yè)也許可以和一些優(yōu)秀的to C公司合作或者引入to C人才一起來探索未來之路。

不算結(jié)束的結(jié)束語

在硅谷有一個(gè)說法，SaaS企業(yè)年度經(jīng)常性收入（簡(jiǎn)稱ARR）達(dá)到1億美元就相當(dāng)于一英里跑進(jìn)了四分鐘（1954年，Roger Bannister成為四分鐘內(nèi)跑完一英里的全球第一人），而通過研究美股可以發(fā)現(xiàn)，在成立7年后ARR能夠達(dá)到2億美元的SaaS公司寥寥可數(shù)，而十年內(nèi)達(dá)到10億美元的只有Salesforce和Workday。

研究國內(nèi)軟件上市公司也會(huì)有類似發(fā)現(xiàn)，龍頭企業(yè)用友做到1億美元用了十多年，而從1億美元做到10億美元又花了第二個(gè)十多年。

由此可見，企業(yè)應(yīng)用這個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)是非常緩慢的，一方面需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和資本市場(chǎng)有足夠的耐心，另一方面也需要CEO們能夠擺脫傳統(tǒng)to B思維束縛、獨(dú)辟蹊徑，才有希望在耗盡客戶、團(tuán)隊(duì)、資本的耐心之前找到一條屬于自己的增長(zhǎng)之路。

而這條路上，不可能有現(xiàn)成的答案等著我們，篇幅和筆者思維的局限也無法涵蓋所有的可能。拙文權(quán)當(dāng)一塊磚從這里拋出，希望可以引來四面八方的玉，一起來開啟對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的思考和探索，一起來迎接春暖花開的時(shí)節(jié)！