中國(guó)家電行業(yè)已經(jīng)很久沒(méi)有掀起大變革了。多年以來(lái)，家電行業(yè)一直保持著“躺平”的姿勢(shì)，秉持“薄利多銷、規(guī)模稱霸”的商業(yè)模式，一到銷售旺季就拉開“價(jià)格戰(zhàn)”。

但今年“618”購(gòu)物節(jié)慘淡的銷量戳破了“薄利多銷”背后的泡沫，為這些“老大爺”們敲響了警鐘。連促銷都無(wú)法掩飾的事實(shí)是，家電行業(yè)已經(jīng)觸碰到了增長(zhǎng)的上限。

當(dāng)只能靠降價(jià)推動(dòng)銷量增長(zhǎng)時(shí)，家電行業(yè)的第二價(jià)值曲線究竟在哪？作為家電龍頭企業(yè)之一的海爾智家，給出了自己的答案——面向物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

如今，智能家居被討論的次數(shù)越來(lái)越多。這背后的原因，正是智能家居背后的物聯(lián)網(wǎng)將賦予家電企業(yè)們新的生機(jī)。物聯(lián)網(wǎng)的存在，將能夠讓家電企業(yè)直接通過(guò)電器產(chǎn)品與用戶交互連接，讓本無(wú)法近距離接觸C端的電器企業(yè)們能夠觸碰到用戶的信息與數(shù)據(jù)。

基于這個(gè)前提，物聯(lián)網(wǎng)的代表賽道智能家居，吸引了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、家電企業(yè)的競(jìng)相涌入。那么，當(dāng)智能家居正在變成下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)口，尋求轉(zhuǎn)型的海爾，又是否能抓住這個(gè)契機(jī)呢？

一錘“砸”出來(lái)的家電品牌

對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)而言，質(zhì)量是代表企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心。從海爾的發(fā)展歷程里，支撐起這樣一家電器廠商從集體小廠逐步跨越到國(guó)際家電品牌的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是被熟知的“海爾砸冰箱”。

1985年，有消費(fèi)者寄信海爾工廠生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量隱患。隨后時(shí)任廠長(zhǎng)的張瑞敏將庫(kù)存中400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。

為了喚醒員工的質(zhì)量意識(shí)與市場(chǎng)意識(shí)，張瑞敏宣布這些問(wèn)題冰箱全部都需要砸掉，并親自砸了第一錘。這件事情，成為了影響海爾發(fā)展的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，它也在之后成為海爾歷史上強(qiáng)化質(zhì)量觀念的警鐘。

在此之后，海爾在冰箱領(lǐng)域逐漸成為國(guó)內(nèi)的龍頭，并迅速開拓海外市場(chǎng)。1998年，海爾正式開啟了國(guó)際化戰(zhàn)略，認(rèn)為“欲創(chuàng)國(guó)際化品牌，先創(chuàng)人的國(guó)際化”?；诖?，海爾的品牌知名度在國(guó)際上迅速提升。

與國(guó)際家電巨頭大金、惠而浦等一樣，海爾也是走的一條全球并購(gòu)擴(kuò)張之路。通過(guò)采用“海爾+本土行業(yè)龍頭品牌”并行的雙線模式，海爾接連并購(gòu)多家電器廠商。2002年，海爾集團(tuán)收購(gòu)日本三洋電機(jī)AQUA在日本、印尼等東南亞市場(chǎng)的冰洗及其他家電業(yè)務(wù)。在此之后，又相繼并購(gòu)美國(guó)通用電器GEA的家電業(yè)務(wù)、新西蘭Fisher&Paykel及意大利Candy。

通過(guò)大規(guī)模并購(gòu)海外企業(yè)，同時(shí)借助其多品牌戰(zhàn)略，海爾快速擴(kuò)大了公司業(yè)務(wù)的地域覆蓋面，同時(shí)也豐富了自身產(chǎn)品品類和品牌定位。

目前海爾旗下?lián)碛衅叽笃放?，分別覆蓋冰洗空、水家電、廚房大電、電視品類。多品牌品類覆蓋，讓海爾搶先在全球市場(chǎng)進(jìn)行了布局。根據(jù)Euromonitor2020年數(shù)據(jù)顯示，海爾家電在全球市場(chǎng)的占有率居于世界第一，市占率達(dá)到16.5%。

全球化戰(zhàn)略是促使海爾逐漸成為國(guó)內(nèi)電器巨頭的主要原因之一。海外多品牌戰(zhàn)略不僅僅幫助海爾迅速擴(kuò)大了公司業(yè)務(wù)的地域覆蓋廣度，同時(shí)也豐富了產(chǎn)品品類和品牌定位。最重要的是，海爾子品牌定位清晰，品類覆蓋完全，成套率高，這也為其后面搭建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)提供了基礎(chǔ)。

無(wú)疑，海爾對(duì)于行業(yè)變化的嗅覺(jué)是相當(dāng)靈敏的，從最初以產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)核心，到借助并購(gòu)實(shí)現(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)的布局，都顯露出海爾的前瞻性。

根據(jù)報(bào)告顯示自2016年起，中國(guó)家電行業(yè)增長(zhǎng)速度幾乎維持停滯不前的態(tài)勢(shì)。此外，由于家電屬于耐用品，因此在2020年里整個(gè)行業(yè)受疫情沖擊較大。

從高速增長(zhǎng)到增速放緩，所意味著的是家電在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品普及率已經(jīng)達(dá)到了較高水平，同時(shí)也意味著市場(chǎng)已經(jīng)開始從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為存量市場(chǎng)。疊加疫情影響，居民消費(fèi)量下滑，因此進(jìn)一步壓縮了家電行業(yè)銷售量。

電器行業(yè)的萎縮，給電器企業(yè)們帶來(lái)的影響是巨大的。為了應(yīng)對(duì)行業(yè)變局，海爾開始尋找突破口。2019年，海爾提出：“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋?！钡膽?zhàn)略口號(hào)。此外，海爾還將證券簡(jiǎn)稱變更為“海爾智家”，明確了公司向物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決心。

在其他家電企業(yè)還只在試水物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)之時(shí)，海爾的舉動(dòng)顯得有些激進(jìn)。同時(shí)，向物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是否真的適合海爾？

物聯(lián)網(wǎng)或是最佳選擇

海爾的生態(tài)品牌戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是用戶交互。通過(guò)借助區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等工具，從而向用戶提供個(gè)性化所需的產(chǎn)品及服務(wù)。

為了配合戰(zhàn)略布局，2020年9月11日，海爾推出了首個(gè)場(chǎng)景品牌“三翼鳥”。三翼鳥作為海爾在生態(tài)品牌戰(zhàn)略的重要布局，開辟了從賣產(chǎn)品到賣場(chǎng)景的新賽道。

海爾選擇的切入方式，就是賣場(chǎng)景。依托自身豐富的產(chǎn)品品類，以海爾智家體驗(yàn)云平臺(tái)為核心來(lái)連接用戶、企業(yè)，從而根據(jù)需求打造多樣化的個(gè)性化家具方案。從陽(yáng)臺(tái)、廚房、浴室，到全屋空氣、視聽，三翼鳥將能夠?yàn)橛脩籼峁┲腔奂彝サ娜珗?chǎng)景解決方案。

三翼鳥作為海爾智家在智慧家居的重要布局，其最早僅僅是為了提升高端家電的附加值。早在海爾打造高端家電品牌卡薩帝時(shí)，就已經(jīng)上馬試水高端智慧家電方案。

2019年卡薩帝推出“指揮家”智慧家電套系，為消費(fèi)者提供了高端智慧成套解決方案。這正是后來(lái)三翼鳥的雛形，而依托卡薩帝品牌在高端市場(chǎng)的市占率，為三翼鳥前期的品牌建設(shè)提供了一定的幫助。

同時(shí)，智慧生活平臺(tái)也是海爾高端生產(chǎn)線尤其是卡薩帝的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其保證了海爾高端產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先地位。目前海爾的部分高端產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)通，例如空調(diào)、加濕器及空氣凈化器能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)動(dòng)，可根據(jù)室內(nèi)溫度、濕度及PM2.5濃度自動(dòng)實(shí)現(xiàn)開關(guān)及各類調(diào)節(jié)功能。

這種模式，確實(shí)與海爾自身的發(fā)展?fàn)顩r非常相符。最主要的原因就是在于海爾擁有龐大的產(chǎn)品矩陣，足以支撐海爾智慧家居生態(tài)的建設(shè)。目前國(guó)內(nèi)智慧家居賽道中發(fā)展較好的小米，正是通過(guò)大量覆蓋產(chǎn)品品類而構(gòu)建起米家物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。因此，這從側(cè)面證明了，同樣擁有較為豐富產(chǎn)品品類的海爾，在搭建智慧家居生態(tài)時(shí)所擁有的可能性。

與海爾相比，同屬白電三巨頭的格力，就并不適合這條路線。格力在產(chǎn)品品類上較少，且除了空調(diào)以外，其他產(chǎn)品的市占率都極低。而另一家品牌美的，則依靠最豐富的電器品類，獲得了其建立物聯(lián)網(wǎng)體系的基礎(chǔ)?；蛟S對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，未來(lái)最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，將會(huì)有美的身影。

作為傳統(tǒng)電器廠商，海爾對(duì)于線下渠道的布局同樣非常重視。早在2018年，海爾便已經(jīng)建立了智慧家庭體驗(yàn)中心、全屋智慧家庭集成店及全網(wǎng)智慧家庭體驗(yàn)店。傳統(tǒng)電器廠商在線下渠道的布局，是如今眾多新電器品牌所不具備的能力，這也是海爾在未來(lái)?yè)屨贾腔奂揖赢a(chǎn)業(yè)之中的一大優(yōu)勢(shì)。

在物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的建設(shè)上，海爾的布局非常全面。針對(duì)智慧家居之間的連接，海爾研發(fā)了智家大腦Uhome OS。作為海爾智慧家庭場(chǎng)景生態(tài)的操作系統(tǒng)，其核心意義是為海爾打造了智能家居AIOT的生態(tài)圈層。依托這套物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，海爾已然擁有了在物聯(lián)網(wǎng)賽道上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)叫板同樣正在搭建物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的小米、華為等企業(yè)。

總的而言，在智慧家居逐漸成行業(yè)主流的業(yè)態(tài)下，海爾在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)領(lǐng)先于其他家電企業(yè)。對(duì)于海爾來(lái)講，物聯(lián)網(wǎng)將是其未來(lái)幾年將要重點(diǎn)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。

“想卷卷不動(dòng)”，場(chǎng)景品牌能否成海爾智家的未來(lái)出口？

“內(nèi)卷”是如今各個(gè)行業(yè)正在遭遇的一種態(tài)勢(shì)，但對(duì)于家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展現(xiàn)狀反而成了“想卷卷不動(dòng)”。

2021年伊始，國(guó)內(nèi)家電行業(yè)掀起收并購(gòu)的浪潮，從年初飛利浦家電被高瓴入資，到TCL收購(gòu)?qiáng)W馬電器，如此頻繁的動(dòng)作無(wú)一不透露出家電行業(yè)處于一個(gè)急于求變的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

從這些收購(gòu)案例背后，其實(shí)能夠看出一個(gè)事實(shí)，就是家電企業(yè)們都在急于擴(kuò)展自己的產(chǎn)品生態(tài)邊際：高瓴作為格力大股東，格力或?qū)⒊蔀槭障嘛w利浦電器的潛在收益者；奧馬電器作為全球第五大冰箱制造企業(yè)，將給TCL踏入白電領(lǐng)域提供跳板。

后者都在努力改變，排在前頭的海爾智家自然不能落后，而基于物聯(lián)網(wǎng)的智慧家居就是海爾打破壁壘的那柄榔頭。

海爾的模式是從曾經(jīng)的單一品類銷售轉(zhuǎn)變成為生活場(chǎng)景的輸出。以海爾食聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)為例，冰箱除了基本的冰鮮存儲(chǔ)功能，甚至還提供飲食規(guī)劃、買菜、商品溯源、支付等一系列連續(xù)性服務(wù)。

這種可連續(xù)性交易，正是海爾所尋找的一個(gè)破局的方式，在這個(gè)基礎(chǔ)上，物聯(lián)網(wǎng)自然是這套模式最好的載體。

問(wèn)題在于，雖然這種模式能夠有較大的增量空間，但是難度也以指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。想要實(shí)現(xiàn)這種模式，需要打通的垂直渠道太多，同時(shí)甚至有些部分需要跨行業(yè)進(jìn)行，如支付、大數(shù)據(jù)。對(duì)于一直都處于“躺平”狀態(tài)的家電行業(yè)而言，從頭建設(shè)這些渠道顯然并不現(xiàn)實(shí)。

那么與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)手是否可行呢？事實(shí)上海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的就是這樣做的。早在2016年，美的就曾與阿里達(dá)成物聯(lián)網(wǎng)方面的合作，聯(lián)手阿里殺入智能家居市場(chǎng)。雖然最后并沒(méi)有掀起多大的浪花，但更多是由于當(dāng)時(shí)智能家居更多處于一個(gè)概念階段，并不能證明這種模式是不可取的。

因此，從當(dāng)下的環(huán)境來(lái)看，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)手，借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賦予自身“互聯(lián)網(wǎng)基因”，或許是當(dāng)下海爾最好的破局途徑。但同時(shí)需要注意的是，問(wèn)題并不僅僅于此。

雖然海爾在智慧家居生態(tài)的建設(shè)上投入了眾多，意圖打造一個(gè)真正契合用戶需求的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，但從整個(gè)大環(huán)境看，海爾想要快速轉(zhuǎn)身，并不容易。

同樣以小米為例，早在2014年小米就開始了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研發(fā)，通過(guò)硬件、新零售、小米互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)方向布局AIoT。但即便如此，七年已過(guò)，如今小米仍然面臨智能硬件滲透率低、手機(jī)+AIoT模式活力不佳的問(wèn)題。

這里需要說(shuō)明的是，海爾在業(yè)務(wù)層面上與小米存在一定差異，小米是從“產(chǎn)品到場(chǎng)景”，而海爾則是從“場(chǎng)景到產(chǎn)品”。兩者之間的區(qū)別不能說(shuō)誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，但基于海爾目前的狀況，在還未推出更多智能硬件時(shí)，“場(chǎng)景到產(chǎn)品”的模式可能將有助于海爾建立在智慧家居賽道的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

回歸問(wèn)題本身，這并不僅僅只是個(gè)別企業(yè)所面臨的困境。雖然智能家居市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到激烈競(jìng)爭(zhēng)階段，但市場(chǎng)生態(tài)培育實(shí)際還尚未完成，市場(chǎng)空間還未完全打開。海爾想要構(gòu)建自己的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，主要依托的還是自己的家電渠道，而物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)搭建需要眾多設(shè)備共同聯(lián)動(dòng)，海爾在相關(guān)產(chǎn)品的覆蓋度上仍然有待提升。

尤其是在全屋智慧家居定制上，海爾實(shí)際上可以自建裝修品牌。通過(guò)為客戶提供全屋裝修定制，并搭配自身的智慧家居方案，一方面擴(kuò)展了企業(yè)業(yè)務(wù)品類，而在另一方面從基礎(chǔ)上就建立起了用戶粘性。

目前，三翼鳥就是海爾對(duì)這種家裝模式的嘗試。不過(guò)，就海爾本身而言，這種物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)尚還無(wú)法接入其他電器產(chǎn)品，所提供的整裝方案都是依靠海爾自身產(chǎn)品矩陣。因此，未來(lái)海爾想要實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，打通產(chǎn)品閉環(huán)，開放自身的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)或許也是實(shí)現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)型的一個(gè)可行的舉措。

智慧家居作為一個(gè)擁有千億級(jí)規(guī)模的市場(chǎng)，有巨大可挖掘的價(jià)值。而朝著物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的海爾智家，必然將煥發(fā)出新的生機(jī)。