德國流傳著這樣一個笑話——男人都去但從來不說的地方是紅燈區(qū)，女人都去但從來不說的地方是阿迪超市。

　　阿迪（ALDI）是德國最大的食品零售企業(yè)，沒有豪華的裝飾，沒有優(yōu)雅的購物環(huán)境，甚至連停車場和購物所需的塑料袋都不提供，但無論是德國的窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”。

　　阿迪的成功使其創(chuàng)始人卡爾.阿爾布萊希特也成為“福布斯富豪榜”上的三號人物，資產(chǎn)約計230億美元。

　　阿迪超市有什么樣的訣竅？

　　沃爾瑪?shù)膶擂?

　　7月29日，就在全球最大的零售商美國沃爾瑪公司宣布退出韓國不到兩個月內(nèi)，又宣布退出德國。

　　沃爾瑪總裁在退出聲明中不得不承認，沃爾瑪無法在德國達到自己設(shè)定的目標，并低估了在德國市場遇見的困難和對手的實力。沃爾瑪同意向阿迪及麥德龍（Metro AG）出售其位于德國境內(nèi)的85家百貨商店。

　　其實，早在1997年，德國沃爾瑪已經(jīng)出現(xiàn)虧損。

　　在德國，對沃爾瑪構(gòu)成最大威脅的不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國本土最大的零售企業(yè)麥德龍，而是創(chuàng)立于1913年的老牌家族企業(yè)、廉價小型超市連鎖店阿迪。

　　沃爾瑪在德國九年中，曾與阿迪進行過無數(shù)次激烈的戰(zhàn)役。在這數(shù)次爭奪戰(zhàn)中，沃爾瑪大傷元氣。

　　沃爾瑪通過“總是最低價”的heavy dumping（進攻性傾銷戰(zhàn)略），將無數(shù)競爭對手擠垮。這通常在其他市場都能奏效的“進攻性傾銷戰(zhàn)略”在德國卻失靈了。

　　相對以折扣促銷著名的沃爾瑪，阿迪貨品的定價比它還低，在“節(jié)約社會”的德國當然大受歡迎。尼爾森的市場分析專家彼得森說，“其實阿迪的目標市場與沃爾瑪相同，做得一樣，但卻更早。”

　　成本控制是阿迪成功的重要法寶。阿迪創(chuàng)始人卡爾坦承：“我們惟一的經(jīng)營原則就是最低價格。”

　　相對于沃爾瑪“超級購物中心”的15萬種賣品，一家典型的阿迪店只有約700種賣品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子，雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買不到，但是一旦上架的卻都是阿迪特有的。僅有的貨品大大降低了阿迪的物流成本，并讓阿迪與供貨商就品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。

　　相對于沃爾瑪1500平方米的“超級大賣場”，一般每個阿迪店的營業(yè)面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費用。

　　相對于沃爾瑪一家店40～50個員工，阿迪每個連鎖店內(nèi)一般只有4～5名員工，遠遠低于普通超市15名員工的平均數(shù)字。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動力成本。畢馬威稱阿迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6％，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12％～16％。

　　在阿迪店內(nèi)，一般四個收款臺只開放兩個，當買東西的顧客排成長隊時，只需按一下收銀臺的按鈴，很快就有另外的收銀員過來。除了收款臺之外，整個商店內(nèi)只能看到兩個員工的身影，他們正專注于把空的盒子拿出去或裝滿盒子。阿迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據(jù)顧客排隊的長短隨時調(diào)節(jié)自己的工作。

　　相對于沃爾瑪優(yōu)雅的輕音樂或者柔和燈光的購物氛圍，阿迪甚至不愿意浪費時間來精心擺放貨物：物品都是擺放在原來的包裝盒子里面，只是盒蓋被撕掉了，它們或靠墻堆積，或者放在簡易的架子上；價格寫在普通紙上，然后貼在從天花板垂下的貼板上。于是顧客在阿迪店內(nèi)經(jīng)?？吹锦r桃汁旁邊售賣的就是蒸汽清潔器，葡萄干旁邊是大米，或者名貴葡萄酒旁邊是長統(tǒng)絲襪。他們甚至連停車場和購物所需的塑料袋都不提供。

　　相對于沃爾瑪遍布全世界的鋪天蓋地的廣告，阿迪從來不做廣告。阿迪只是把具體的產(chǎn)品信息貼到店外，就足以引起成千上萬人的關(guān)注，阿迪是德國少有從開門到打烊都排長隊的賣場。

　　相對于沃爾瑪?shù)姆N種，阿迪似乎都處于劣勢地位，但是阿迪的物品卻比沃爾瑪便宜。

　　據(jù)畢馬威統(tǒng)計，阿迪的物品單價要比一般超市低20％～30％。這里的價格著實很低：3個冷凍比薩2.24美元，在沃爾瑪至少3美元；一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪需要3美元；一件品牌的風衣才賣10美元，同樣的品牌風衣在沃爾瑪賣到15.99美元。無怪乎，無論是德國的窮人還是富人都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”。

　　一直標榜“全球最低價格”的沃爾瑪碰上了比它價格更低的阿迪，這個“全球最低價格”的稱號頓時灰飛煙滅。

　　阿迪商學院

　　盡管在與沃爾瑪?shù)母偁幹?，阿迪沒有絲毫的手下留情，但是對于本土零售業(yè)企業(yè)，阿迪卻愿意把自己的秘訣毫無保留地傳授給他們，即便是自己的競爭對手。

　　阿迪的創(chuàng)始人卡爾和西奧·阿爾布萊希特兄弟為人低調(diào)，過著深居簡出的生活，外界至今很少看到過他們的照片，德國媒體最新發(fā)表的一幅照片還是1971年的。

　　但是對待德國連鎖企業(yè)，他們卻一直保持著難有的“高調(diào)”。他們經(jīng)常在自家別墅中舉辦Party，與同行把酒共歡，討論德國零售業(yè)的發(fā)展，也積極把阿迪的管理之道講給大家聽；對于同行的優(yōu)點，阿迪會立即吸取。卡爾認為如果德國有一天只剩下阿迪一家超市了，那么阿迪離死期也不遠了。

　　阿迪創(chuàng)建了以阿迪命名的商學院，宗旨在于把自己多年總結(jié)出來的管理經(jīng)驗以教學的形式與國內(nèi)零售業(yè)共同分享。這所商學院的最大特點在于不收任何學費，而且還提供免費的飲料和免費的休息場所。這所商學院的學生全都是德國零售企業(yè)的老板。課程的內(nèi)容來源于阿迪從1913年建立到目前的所有經(jīng)驗與教訓。而商學院的講師一般由卡爾和西奧·阿爾布萊希特擔任，或者是阿迪元老級別的管理者。每次開課，阿迪商學院的教室都座無虛席。

　　阿迪商學院每次開課都會拿出零售企業(yè)最關(guān)心的話題進行講解。比如在講解如何留住顧客這個問題時，講師按照以下幾個問題進行：誰是阿迪的顧客？顧客的構(gòu)成是怎樣的？顧客想要什么？能要什么？

　　按照阿迪多年來的總結(jié)，要解決以上四個問題，必須掌握六項顧客資料：

　　1、記錄顧客最后一次的購買時間，這是很重要的信息。如果顧客三個月都不來了，肯定有問題，或者是上次來店被營業(yè)員頂撞、生氣不來了。通過拜訪找出原因進行工作改進；如果屬于顧客原因，購買次數(shù)太少時，這個顧客就要被刪掉。

　　2、收集顧客的平均賬單。說明顧客每次的消費額，如果只有100元，就要看看他為什么消費得那么少。平均賬單還能說明顧客的結(jié)構(gòu)，如果是專業(yè)顧客，一次購買額應當成千上萬；如果賬單額小，說明最終消費者比例過大。

　　3、地段號也是很重要的資料。離阿迪30分鐘以內(nèi)路程的客戶應是主要的顧客群，如果銷售不好的話，商場的生存就成大問題了，必須重點進行分析是何種原因造成，然后采取針對性措施。

　　4、明確阿迪的顧客處在什么行業(yè)，是什么單位，他們住在哪里等，以便有針對性地做工作。

　　5、用顧客今年的購買額減去去年同期的購買額可以知道該顧客的購買量是增加了還是減少了，如果減少了，阿迪外勤人員就要上門走訪。

　　6、把顧客細分為食品消費組、非食品消費組，分析他們對食品的需求情況、對非食品的需求情況。

　　阿迪以切身的經(jīng)歷告訴每一位學員，客戶信息是自己的眼睛、鼻子和耳朵。把客戶分得更細，就離客戶更近，也更能抓住顧客的心。通過關(guān)注顧客信息的變化掌握市場動態(tài)，從而進入主動的商品管理階段。

　　曾有記者問卡爾，這樣毫無保留地把阿迪的成功經(jīng)驗傳授給競爭對手或者潛在競爭對手，不怕有朝一日這些對手超越或者搶占阿迪的市場份額？

　　卡爾幽默地回答：“今天我對競爭對手仁慈，他日競爭對手也會對我仁慈。通過培養(yǎng)競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當有國外連鎖企業(yè)涉足德國時，我們一定會攜手抵抗；另外，對競爭對手的培養(yǎng)，可能會使他們變得更強大，這時也逼迫阿迪進一步提升。培養(yǎng)競爭對手最大的好處就是當競爭對手進步時，阿迪也不得不進步。如果阿迪與競爭對手同時進步，或者進步的幅度比對手大，那么阿迪就沒有什么可怕的了。”