“再見，中國;再見，越南。三葉草回家了!”——2016年5 月 24 日，承載著“延續(xù)德國制造業(yè)輝煌”的期許,阿迪達(dá)斯高調(diào)宣布其能夠顛覆工業(yè)生產(chǎn)的德國高速工廠( SpeedFactory )已經(jīng)一切準(zhǔn)備就緒，大規(guī)模生產(chǎn)將于 2017 年正式開始。

該工廠的目標(biāo)是在完全自動化的流程中生產(chǎn)用戶定制的鞋，并且保持不輸于大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)的速度。

我們知道，由于人們的腳型千差萬別，喜好千人千面，所以基于標(biāo)準(zhǔn)的尺碼和款式，總會有一些消費(fèi)者買不到符合自己心意的鞋子，而阿迪達(dá)斯則期望用定制化解決這一問題。

高速工廠里，新的生產(chǎn)系統(tǒng)將非?？焖偾腋叨褥`活，在軟件的驅(qū)動下，機(jī)器人、針織機(jī)和 3D 打印機(jī)直接從電腦設(shè)計(jì)程序中獲取指令，因此可以快速從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換到另一個(gè)項(xiàng)目，不必暫停生產(chǎn)線重新設(shè)置機(jī)器指令和指導(dǎo)操作員。

繼德國工廠之后，2017年底，阿迪達(dá)斯第二座高速工廠在美國亞特蘭大落成，這座機(jī)器人工廠占地約為6800平方米，雇傭約150名員工，幾乎100%由機(jī)器人運(yùn)作。

這種如同電影大片一般的生產(chǎn)線，正是德國最初在提出工業(yè)4.0概念之時(shí)人們所設(shè)想的美好場景。也因?yàn)榇?，阿迪達(dá)斯高速工廠被視為工業(yè)4.0的標(biāo)桿實(shí)踐之一。

轉(zhuǎn)眼間，三年多過去了，曾經(jīng)風(fēng)光無限的SpeedFactory現(xiàn)在怎么樣了?現(xiàn)實(shí)毫不留情地給充滿熱情的工業(yè)4.0追捧者們澆了一盆冷水——據(jù)路透社報(bào)道稱，阿迪達(dá)斯在本月發(fā)布的公告中稱，其在德國巴伐利亞州安斯巴赫和美國佐治亞州亞特蘭大的高速工廠最晚將于2020年4月停止運(yùn)營。

頗為諷刺的是，當(dāng)年迫于成本壓力，阿迪達(dá)斯撤回本土，瞄準(zhǔn)了可以“一勞永逸”的工業(yè)4.0工廠;而三年之后，Speedfactory卻面臨著關(guān)閉的尷尬境地。這一次，機(jī)器人輸給了廉價(jià)的人工，隨著2020年的臨近，阿迪達(dá)斯的生產(chǎn)線重點(diǎn)也將再度回歸亞洲市場。

業(yè)內(nèi)知名KOL林雪萍老師在微博上感慨道：“工業(yè)4.0不好玩兒，德國巨頭也搞不定?！?/p>

當(dāng)然，在通往工業(yè)4.0/智能制造/工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)(或者是其它類似意義的說法)......的路上，阿迪達(dá)斯高速工廠不是第一個(gè)也絕不會是最后一個(gè)倒下的探索者。在新興技術(shù)從引發(fā)革命到變?yōu)橄∷善匠５倪^程中，必然需要經(jīng)歷無數(shù)次的挫折和試錯(cuò)。從這個(gè)意義上來說，探索那些流產(chǎn)項(xiàng)目背后失敗的原因，可能比分析成功的項(xiàng)目更有借鑒意義。

因此，在本篇文章中，iot101君就嘗試來分析一下——那些現(xiàn)在就倒下的“工業(yè)4.0”項(xiàng)目，究竟做錯(cuò)了什么?

問題1：錯(cuò)估了市場需求

工業(yè)制造的范疇極廣，但大部分制造業(yè)的尾端相接的都是零售業(yè)，因此零售業(yè)與制造業(yè)天然有著“生命線”上的銜接。不過，傳統(tǒng)形態(tài)下，是制造業(yè)先于零售業(yè)，零售業(yè)除了在售后運(yùn)維環(huán)節(jié)與制造業(yè)交互外，極少能參與到制造業(yè)流程中。這導(dǎo)致了兩個(gè)顯而易見的問題：

一是制造商并不了解消費(fèi)者的真實(shí)需求是什么;

二是消費(fèi)者無法買到完全符合自己心意的產(chǎn)品。

C2M(Customer to Manufacturer)，即消費(fèi)者直連制造模式的誕生就是為了解決這些痛點(diǎn)。在C2M模式中，消費(fèi)者深度參與制造的整個(gè)流程，廠家可以按照客戶的個(gè)性化需求來定制產(chǎn)品。

聽上去是不是很美好?然而問題是，真的有那么多的消費(fèi)者需要高度定制化的產(chǎn)品嗎?

iot101君不妨拿自己身邊的人來舉個(gè)例子。我們一張辦公桌上坐了四個(gè)人，一個(gè)每天都穿著千篇一律的黑色衣服，一個(gè)起床時(shí)身邊哪件衣服離自己最近套哪件，一個(gè)分不清墨綠和姜黃有什么區(qū)別，還有一個(gè)仗著自己是瘦子為所欲為。試問，就算給我們一個(gè)可以給自己高度定制服飾的機(jī)會，我們能給自己搞出一套合適(不那么辣眼睛)的服飾嗎?

換言之，定制是一項(xiàng)有較高門檻的需求，設(shè)計(jì)師的存在是有意義的，標(biāo)準(zhǔn)尺碼和基本款式的存在也是有意義的，普通消費(fèi)者并沒有那么多的精力和能力去定制商品。

成立10年之久的鞋類定制品牌“獵物”(Prey)恐怕對此深有體會，物女王在《這些曾經(jīng)十拿九穩(wěn)的物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目為什么最后都失敗了?》中講到了Prey的故事。

早期階段，Prey發(fā)展得很好。他們?yōu)橄M(fèi)者提供舒適的定制鞋類，從腳趾類型到后跟類型，從鞋跟寬度到高度，都可以定制。Prey早期主要通過口碑傳播擴(kuò)展女鞋的定制業(yè)務(wù)，獲客成本較低，交期控制在2周以內(nèi)并且不收取定制費(fèi)用，公司成立兩年半就實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

為了進(jìn)一步擴(kuò)展大眾市場，Prey接受了Nordstrom的投資，建立了自己的工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)，充分做好了將公司營收擴(kuò)大到1億美元的準(zhǔn)備。然而與Prey所做的市場調(diào)研結(jié)論相反，大眾市場并沒有對定制鞋品表現(xiàn)出很高的熱情。

Prey聯(lián)合創(chuàng)始人邁克爾·?？怂乖诓┛椭蟹治隽斯镜氖≡颍浩胀ㄏM(fèi)者并不想花精力定制商品，他們更樂意追隨名人、大V或者網(wǎng)紅的潮流，買入知名品牌的最新樣式。

同樣“翻車”的還有曾經(jīng)在圈內(nèi)紅極一時(shí)的紅領(lǐng)集團(tuán)，當(dāng)年的紅領(lǐng)，可謂是眾多企業(yè)爭相探訪學(xué)習(xí)的對象，現(xiàn)在用“一地雞毛”來形容其結(jié)局再合適不過。

紅領(lǐng)宣傳圖

事實(shí)上，真正有定制需求和設(shè)計(jì)能力的往往是那些具備設(shè)計(jì)和“帶貨”能力的大V，近年來直播購物、UP主帶貨、網(wǎng)紅自創(chuàng)品牌屢屢創(chuàng)造的奇跡就是最好的證明。

需要注意的是，iot101君在上文中所用的詞是“高度定制化”——并不是說所有人都沒有定制化的需求，只是定制的需求沒有那么深度而已。腳胖的希望鞋背做高些，懷孕的希望衣服腰圍做大點(diǎn)兒，胯寬的希望褲子的腰胯比再小點(diǎn)兒......每個(gè)人都對自己的特殊需求有著明確的認(rèn)知，但這都是基于標(biāo)準(zhǔn)款的些微改變。

也許在未來，隨著人們消費(fèi)水平的升級，高度定制化會成為日常，但現(xiàn)在顯然還為時(shí)尚早。對企業(yè)來說，如何找準(zhǔn)所提供的定制化的程度，怎么設(shè)計(jì)可選的定制品類模塊，或許是其成敗的關(guān)鍵因素之一。

問題2:技術(shù)本身的局限性

定制過程中遇到的一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)問題是如何獲取消費(fèi)者的身體數(shù)據(jù)。

假如我們需要定制一雙鞋，那么需要測量多個(gè)數(shù)據(jù)，比如腳長、腳寬、腳背的高度以及腳踝的高度等等......數(shù)據(jù)越精準(zhǔn)，定制的鞋履才會越舒適，衣服也同樣如此。

如果要讓消費(fèi)者到店里去由專人測量，工作量太大;如果要消費(fèi)者自己拿尺子測量，大概率不太準(zhǔn)確;最好的解決方案就是依靠新的技術(shù)。

其實(shí)阿迪達(dá)斯早就考慮到了這個(gè)問題——在亞特蘭大工廠開張的同時(shí)，阿迪達(dá)斯在紐約布魯克林大橋公園內(nèi)搭建了一個(gè)小型速度工廠，通過為期兩天的快閃活動形式，將工廠的工作原理向公眾展示。阿迪達(dá)斯將活動稱之為“速度工廠實(shí)驗(yàn)室體驗(yàn)”。

數(shù)據(jù)捕捉技術(shù)

小型速度工廠內(nèi)展示著一臺跑步機(jī)，內(nèi)置數(shù)據(jù)捕捉技術(shù)，攝像機(jī)可以實(shí)時(shí)追蹤身體運(yùn)動過程。與此同時(shí)，試用者可以在機(jī)器上完成腳底掃描。一系列數(shù)據(jù)，被保存到個(gè)人在線檔案中。

看上去是不是非?？?然而對阿迪達(dá)斯來說，這臺跑步機(jī)只是概念產(chǎn)品，只能起到展示作用，并不能被大規(guī)模推廣，因?yàn)槟_底掃描是其擴(kuò)大定制服務(wù)的難點(diǎn)和重要研究項(xiàng)目，阿迪達(dá)斯仍在尋找最佳的技術(shù)手段。

在生產(chǎn)線上，技術(shù)瓶頸就更加突出了。阿迪達(dá)斯曾經(jīng)計(jì)劃項(xiàng)目正式投產(chǎn)后每年可生產(chǎn)100萬雙球鞋，但由于模型有限，高速工廠只能生產(chǎn)針織鞋面的Boots中底跑鞋，無法生產(chǎn)橡膠材質(zhì)的鞋底，比如復(fù)古款Stan Smith等爆款產(chǎn)品。

阿迪達(dá)斯復(fù)古款Stan Smith

阿迪達(dá)斯制造高級總監(jiān)UlrichSteindorf早在2017年參觀工廠時(shí)就表示，其團(tuán)隊(duì)對于如何讓機(jī)器人制作橡膠鞋底的皮質(zhì)休閑鞋還沒有解決方案，因?yàn)槊客瞥鲆豢钚碌目钍骄托枰咭槐樵O(shè)計(jì)流程，甚至可能需要新的機(jī)器制造。

就算如我前文所述，這世界上僅有少數(shù)人擁有定制化的真實(shí)需求，為小眾群體提供高端化服務(wù)也未嘗不是一條好路?？涩F(xiàn)實(shí)是，以現(xiàn)有的技術(shù)手段根本無法做到這一點(diǎn)，那些大V心中配色和諧、款式新穎的定制服飾根本無法被柔性化工廠快速生產(chǎn)出來。

總結(jié)一下：

■高速工廠的優(yōu)勢：可以高效的完成生產(chǎn)。一雙鞋從開始到生產(chǎn)完成，全過程僅需要5小時(shí)。而在高速工廠成立之前，阿迪達(dá)斯一雙鞋子從打造原型到上架大約需要18個(gè)月，但其中3/4的鞋子在不到一年的時(shí)間里就進(jìn)入了促銷階段。

■高速工廠的劣勢：1.能生產(chǎn)的種類有限，無法生產(chǎn)阿迪達(dá)斯的多款熱賣產(chǎn)品;2.成本太高，僅這兩家機(jī)器人工廠，就讓阿迪達(dá)斯多投入了35%的研發(fā)費(fèi)用。

阿迪達(dá)斯曾經(jīng)的希望是用生產(chǎn)速度革新帶來的銷售抵消成本的壓力，但其實(shí)并沒有做到，于是便造成了這樣的局面——從需求側(cè)來看，現(xiàn)有的技術(shù)無法滿足用戶的深度定制需求，所以銷量上不去;從供給側(cè)來看，因?yàn)榧夹g(shù)受限，產(chǎn)線的產(chǎn)量上不去，成本下不來.......這樣的項(xiàng)目會走向失敗早已成為了定局。

問題3：步子邁的太大

從紅領(lǐng)到Prey再到阿迪達(dá)斯，一家又一家實(shí)踐C2M的項(xiàng)目失敗了，那么，這能夠說明C2M在現(xiàn)階段是不可行的嗎?其實(shí)不然，在汽車、家電、電子元器件等領(lǐng)域，一些做定制化的企業(yè)似乎取得了還算不錯(cuò)的成績。

比如上汽大通倡導(dǎo)的C2B的模式(Consumer to Business，即消費(fèi)者到企業(yè))，不同于一般車企的選配包，用戶可以完全像吃自助餐一樣在手機(jī)上配置自己想要的汽車樣式，如前格柵樣式、后包圍樣式、9種車身顏色、3-8座8種座椅布局、輪轂樣式、四驅(qū)模式等等，理論上消費(fèi)者有上億種配置組合可以選擇，支持10616種價(jià)格梯度變化。

還有海爾冰箱、美的空調(diào)的大規(guī)模定制化改革。他們將產(chǎn)品的選擇權(quán)和定義權(quán)交給用戶，讓生產(chǎn)線上的每一臺家電都有用戶，最終實(shí)現(xiàn)“即供即需”的零庫存模式。他們基于用戶購買和評價(jià)的大數(shù)據(jù)，產(chǎn)生了可以供家電工廠進(jìn)行差異化和規(guī)模化生產(chǎn)制造的功能標(biāo)簽;同時(shí)大量引入機(jī)器人，并借助AI技術(shù)，為“小批量、多批次”的柔性生產(chǎn)落地奠定了基礎(chǔ)。

再比如在貴州航天電器和西門子聯(lián)合打造的“航天電器智能制造樣板間”中，其產(chǎn)線足以支持超過10萬種連接器產(chǎn)品的柔性生產(chǎn)。

.....

那么，這兩種C2M的差別在哪里呢?究其原因，還是跟行業(yè)本身的自動化、數(shù)字化發(fā)展水平有關(guān)。制鞋、服裝行業(yè)本身屬于勞動密集型行業(yè)，原材料特殊，生產(chǎn)設(shè)備的智能化狀態(tài)低，整體標(biāo)準(zhǔn)化程度低，所以在打造智能化工廠的過程中需要跨越許多的障礙;而家電、汽車、電子元器件這種本身自動化甚至數(shù)字化水平已經(jīng)相當(dāng)高的行業(yè)，具備很好轉(zhuǎn)型升級基礎(chǔ)。

簡單來說就是——凡事需要循序漸進(jìn)，步子邁得太大，容易閃著腰。

結(jié)語

寫這篇文章的時(shí)候，iot101君不由想起了最近親身經(jīng)歷的一件小事。

前一陣，北京正式入冬，我不得不翻箱倒柜的把衣柜整理了一遍，好把那些壓箱底兒的大衣、棉衣、羽絨服通通拿出來。然后，就在箱子底下發(fā)現(xiàn)了一件塵封已久的大衣。

這款式，當(dāng)年覺得它無比新潮，現(xiàn)在看卻覺得徒有其表、不夠?qū)嵈?，更可惡的是，價(jià)格還貴得要死!!!算算對這件衣服的利用率，還不抵那些款式很low的優(yōu)衣庫打折款的五十分之一。

每年每年每年整理衣柜的時(shí)候都能看到它的身影，畢竟太貴了，一直舍不得扔。

翻騰過來翻騰過去時(shí)突然驚覺——看待一件事物不能只看它的價(jià)錢，而要看它的價(jià)值。當(dāng)年為了趕潮流腦袋進(jìn)水買的大衣，如果以后再也不穿的話，它就對我毫無價(jià)值——除了擠占衣柜里的空間。

最后，找了個(gè)渠道，連帶著這件大衣把沒用的衣服通通捐了出去，衣柜里霎時(shí)清爽了許多，連帶著我的心情都變得清爽起來了。

某種意義上，搞智能制造也是同樣如此，如果那些投資高昂、看起來酷炫無比的自動化產(chǎn)線無法創(chuàng)造比低端的手工生產(chǎn)線更多的價(jià)值(甚至還賠錢)，那留著它有什么用?從這個(gè)角度來看，阿迪達(dá)斯早早止損重返亞洲也未嘗不是明智的選擇。畢竟，賺錢，活下去，才是所有企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。