拼多多模式的下沉市場、興盛優(yōu)選為代表的社區(qū)團購、抖音/快手短視頻平臺成長起來的正善牛肉哥、辛巴等帶貨達人、淘系一王一后的直播賣貨等等，都在平臺電商的基礎(chǔ)上進一步?jīng)_擊傳統(tǒng)的商品流通鏈路，商場超市門店的生意規(guī)模再被擠壓。

2019，無論零售亦或大快消，幾乎都在創(chuàng)新求變中尋找機會。

拼多多模式的下沉市場、興盛優(yōu)選為代表的社區(qū)團購、抖音/快手短視頻平臺成長起來的正善牛肉哥、辛巴等帶貨達人、淘系一王一后的直播賣貨等等，都在平臺電商的基礎(chǔ)上進一步?jīng)_擊傳統(tǒng)的商品流通鏈路，商場超市門店的生意規(guī)模再被擠壓。

在這樣的背景下，中國的商超便利店業(yè)態(tài)2019年都在尋求變革與突破。最具代表性的幾個事件，包括數(shù)字化shoppingmall盒馬里開門迎客、蘇寧收購家樂福、Costco & ALDI上海開業(yè)、阿里淘鮮達“舊城改造”……

蘇寧家樂福聯(lián)姻、淘鮮達的“舊城改造”都是基于物理門店的線上增量生意探索。

家樂福中國區(qū)總裁表示，家樂福融入蘇寧全場景零售生態(tài)鏈，“到家業(yè)務(wù)將成為未來重要的增長源”。家樂福到家業(yè)務(wù)將接入蘇寧小店，用“1+N”的圈層效應(yīng)和履約能力全面打造蘇寧“隨時”1小時生活圈。

去年12月，高鑫零售首席執(zhí)行官黃明端表示2020年大潤發(fā)線上銷售比重會達到20%甚至超過25%，而今年大潤發(fā)線上業(yè)務(wù)占比僅6.5%，也就是說，光大潤發(fā)2020年就將有接近200億的線上到家生意機會!與此同時，沃爾瑪、永輝、物美、華聯(lián)等等傳統(tǒng)商超也都在發(fā)力線上到家業(yè)務(wù)。

作為大快消行業(yè)的品牌公司，如何應(yīng)對把握渠道變革的生意機會?

如果，從渠道變革的成因上看——

1、用戶尤其是中青年用戶的手機端購物習慣以及為“方便”支付運費的消費習慣已大規(guī)模形成。

自2012年以來的社區(qū)O2O、各類電商、美團/餓了么以及每日優(yōu)鮮等前置倉生鮮零售業(yè)態(tài)等，8-10年時間培養(yǎng)了中國一二線城市廣大消費人群的“到家”消費行為，由早些年的無門檻運費補貼到逐漸拉高單產(chǎn)的免運費條件，用戶逐漸愿意為送貨上門服務(wù)付費。

寫到這里，實在有必要提一下社區(qū)型便利店業(yè)態(tài)。用戶愿意為送貨到家所支付的費用只要持續(xù)低于便利店的“便利性”商品溢價，那么目前我們所看到的社區(qū)型便利店業(yè)態(tài)就缺乏競爭性商業(yè)價值。由此可以判定，基于社區(qū)消費者需求的包含生鮮、大快消商品以及精選進口商品的線上線下一體化精致型社區(qū)便利店業(yè)態(tài)將會逐漸取代大賣場模式?！?+N”模式，1為“生鮮前置倉+食材處理倉”、N為3-5公里范圍內(nèi)的社區(qū)型便利店，或許是3-5年內(nèi)一二線城市近端零售服務(wù)的主體形態(tài)之一。

2、基于店倉形式的供應(yīng)鏈端改造已經(jīng)開啟。

以高鑫零售為例，黃明端在對《商業(yè)觀察家》的采訪中說，與貓超的共享庫存是大潤發(fā)2020的四大重點業(yè)務(wù)之一。所謂共享庫存，就是與阿里貓超共享大潤發(fā)門店庫存，即大潤發(fā)門店的庫存就是貓超的庫存，貓超通過流量引入，基于LBS的流量分配后尋找離用戶最近的大潤發(fā)倉庫發(fā)貨，1小時或者半日可以送貨上門。貓超1小時達主要覆蓋大潤發(fā)門店5公里范圍以內(nèi)的消費者，貓超半日達則可以覆蓋門店5-20公里的消費者。

大潤發(fā)、三江、新華都等商戶與貓超的合作，在行業(yè)內(nèi)激起不小波瀾，應(yīng)該很快就能看到家樂福、永輝等更多的商超賣場將會實現(xiàn)共享庫存概念的線上線下一體化供應(yīng)鏈整合與改造。屆時，到家業(yè)務(wù)的推廣將會進一步帶動用戶行為的規(guī)?；淖?，包括中老年用戶的到家心智養(yǎng)成。

接下來，我們來看看到家業(yè)務(wù)的增長究竟對大快消的哪些品類有大的增量機會。

用戶行為轉(zhuǎn)變+供給側(cè)(供應(yīng)鏈)變化(1小時送達)，在大快消諸多品類中，我覺得酒水飲料類的生意增長空間最大。

在諸多消費品品類中，至今為止電商滲透率最低的應(yīng)該是飲料行業(yè)。飲料行業(yè)長期以來置身于電商生意以外主要原因有二：其一，飲料屬于即時性需求，口渴了馬上就要喝水，總不能等著手機下單過幾天再送到;其二，飲料的利潤結(jié)構(gòu)中經(jīng)銷商、批發(fā)商的毛利率低，電商化的物流成本太高，大眾消費者即便想在天貓上買箱飲料，一看運費還不如家門口便利店，也就作罷。

但今天我們看到基于LBS門店店倉的O2O近端服務(wù)模式，不僅物流成本大大降低，且亦能滿足短時間的即飲性需求，無論可口可樂的大炮裝、農(nóng)夫山泉的NFC果汁、加多寶涼茶、椰汁亦或牛奶、飲用水、啤酒等，都有非常大的生意增長空間，但需要在到家業(yè)務(wù)中細分場景進行用戶心智培養(yǎng)。

其次，糧油米面類也存在較大增長空間。半小時、1小時送達的服務(wù)，為很多人即時性的在家做飯需求提供食材，為家庭主婦購買較重糧油、米面的消費決策助力。

另外，冷鏈速凍速食類、冷鏈酸奶/鮮奶等商品，也會在半小時、1小時能夠送達到家的生意中有大量增長機會。

其實，在這場生意的增量盛宴中，任何品類或者品牌都有可能在用戶行為變化的過程中通過走進用戶、了解用戶并行動起來，將自己的產(chǎn)品在到家業(yè)務(wù)的用戶中心智中取得一席之地。

近1個月，與加多寶、農(nóng)夫山泉、RIO、環(huán)亞集團等公司的老朋友聊起這個話題，對于機會，任何一家公司都想嘗試，但這樣的變化太過前沿，很多公司對于如何行動一臉懵逼，下面就來聊聊我的一些建議。

1、組織保障：要有專門的組織對接線下門店采購以及O2O平臺運營。

第一是KA渠道管理組織內(nèi)增加到家業(yè)務(wù)的線上運營team(平臺運營人員、客戶運營人員等)，這種方案目前相對較快可落地，但比較考驗KA組織leader的學習能力)。

第二是過渡方案，由電商/新零售、KA管理以及市場部共同成立項目組，由電商/新零售為主來lead項目，關(guān)鍵KPI是提升線上到家業(yè)務(wù)GMV及其占比(同時對比競對)，在實踐中再來看往后的組織架設(shè)問題。這個方案的直接責任人建議是銷售總經(jīng)理或者CEO。

2、費用投入要變化：對有線上到家業(yè)務(wù)的KA渠道客戶費用投入結(jié)構(gòu)要變化，過往打包式費用投入方式需要按照KA客戶的“線上+在店”模式分開投入，有針對性費用才能運營。

費用投入變化的邏輯在于到家業(yè)務(wù)的用戶心智需要培養(yǎng)，平臺上的各種機制需要通過與平臺方的不斷合作進行嘗試，才能最終得出適合自己品牌、適合自己產(chǎn)品的運營方法論。

3、營銷策略在差異中整合協(xié)同：同一KA客戶的線上到家和門店在店生意的產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等等要有差異，但總體上需要同一個組織來整合協(xié)同。

具體來說，到家業(yè)務(wù)買什么包裝的產(chǎn)品、在店業(yè)務(wù)的主貨架推什么包裝的產(chǎn)品，不同包裝別產(chǎn)品的價格策略如何，具體到不同節(jié)奏營銷活動的價格策略、渠道push策略如何，傳播資源在線上、線下與平臺方如何整合等等，既要有差異也需要整合，這需要品牌公司在實踐中不斷摸索總結(jié)出適合自己的方法論體系。

4、用戶研究是根本：市場部的加入除了在營銷策略的制定、費用劃撥整合等起作用外，更為關(guān)鍵是了解分析判斷到家業(yè)務(wù)與在店業(yè)務(wù)背后用戶的消費行為變化，根據(jù)變化月度、季度滾動諸如包裝策略、促銷策略等來“運營”自己的分層用戶。

對于零售平臺來說，有新客、老客，有活躍用戶、非活躍用戶，對于品牌來說，同樣需要區(qū)分并且基于LBS門店來運營自己不同分層的用戶。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)使得我們可以較為方便的觸達用戶，但針對性的運營策略，例如如何促使A品牌老客購買B品牌新品，都需要我們行動起來在實踐中一一嘗試總結(jié)。

作者簡介：

胡昊，多年快消、飲料行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，現(xiàn)服務(wù)于TOP零售電商平臺公司，持續(xù)關(guān)注并實踐線上線下一體化新零售演進中大快消品牌的戰(zhàn)略重塑與戰(zhàn)術(shù)策略落地。