圖片源自網(wǎng)絡(luò)

與獨(dú)寵一人的戀愛不一樣，Lisa的“濫情”在APP的使用中表露無疑。

美團(tuán)外賣和餓了么是上班族的必備神器，但Lisa偶爾也用盒馬生鮮；嚴(yán)格來說京東和淘寶、天貓已經(jīng)包辦了3C和服飾、日用品，但她還經(jīng)常刷網(wǎng)易考拉、小紅書和洋碼頭，購買欲泛濫時4位數(shù)以上的消費(fèi)從不帶手軟；然而，路轉(zhuǎn)粉拼多多之后，Lisa的注意力已經(jīng)從每日優(yōu)鮮、京東到家上轉(zhuǎn)移，樂此不疲地從朋友圈、從群里“拼”回來一箱箱水果、蔬菜......

“中國市場之大，在供需匹配上可以產(chǎn)生很多化學(xué)反應(yīng)，這其中也蘊(yùn)藏了零售的機(jī)會?！币晃浑娚虅?chuàng)業(yè)者告訴地歌網(wǎng)。

顯然，Lisa個人的消費(fèi)習(xí)慣并不典型，不過這其中傳遞著一個信號——消費(fèi)不是分層的，而是多樣的。在物質(zhì)并不匱乏的年代，很多時候或許用戶不知道自己需要什么，但是，他們清楚選擇更重要。

用戶需求在變化，從初始的買便宜、買便利、多選擇到體驗(yàn)性、即時性、多場景的變化。與之相輔相成的是零售業(yè)態(tài)的變遷，從賣貨郎、夫妻店、百貨商店、大賣場到便利店、線上線下全渠道的電商......

一部消費(fèi)需求的變化史，其實(shí)也是一部零售業(yè)態(tài)的變遷史，因而在這一規(guī)律變化中“零售之輪”“手風(fēng)琴”“真空地帶”“零售生命周期”等著名的理論都能從中找到立論支撐。

同樣，近幾年盛行的新零售亦如此。

新零售的本質(zhì)也是社會零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)，是移動互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術(shù)解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時快遞+快送+到店等融合的履約場景，保證了隨時隨地下單的便利體驗(yàn)。

在廣袤的中國大地上，開枝散葉的新零售業(yè)態(tài)正以不同的方式滿足多樣化的用戶需求，以切割不同的市場份額。零售數(shù)字化也帶著某種規(guī)律。

大型商超Saygoodbye

近日，有消息稱進(jìn)軍中國24年的麥德龍?jiān)趯で蠛献骰锇?，阿里、騰訊等均在接盤俠的名單之列。無獨(dú)有偶，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等這些大型商超似乎和我們漸行漸遠(yuǎn)了。

家樂福成立于1959年是歐洲第一大零售商，世界第二大零售連鎖集團(tuán)，更是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。自1969年開始進(jìn)入國際市場后，已經(jīng)在全球30多個國家開了11000家的店，服務(wù)超20億人，最巔峰時擁有超過50萬名員工。

1995年，家樂福引入中國，在北京建立中國大陸第一家門店，毫無意外，在短短幾年上百家門店落地中華大地，且每到之處必火爆不已。自從家樂福之后，來自韓國的易買得、美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、臺灣的大潤發(fā)等外資大賣場接連入華。直到目前，在中國的零售業(yè)態(tài)中，大賣場模式占比高達(dá)70%-80%，它們共同啟迪了中國零售行業(yè)。

大賣場零售業(yè)態(tài)的崛起有其天時、地利、人和。

在19世紀(jì)70年代，小汽車在美國流行，每逢周末人們會驅(qū)車到郊外的大賣場盡情的挑選一周所需。沃爾瑪從那個時候起才真正走向連鎖擴(kuò)張，當(dāng)然，物流運(yùn)作、積極的庫存管理以及低價格的零售商定位是沃爾瑪成功不可或缺的三要素。

不過，歸根結(jié)底，大賣場崛起的根本原因在于能夠滿足用戶便宜、多選的需求。不過，大賣場昔日的榮光已褪去。關(guān)店潮、增長乏力、業(yè)績下滑等籠罩著大型商超，在麥德龍之前，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、銀泰、新華都等大型商超都紛紛“倒戈”電商，試圖找到新的道路。

上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才曾表示，從整個行業(yè)來看，大賣場業(yè)態(tài)正在步入衰退的軌道，一方面，由于電商沖擊，拿走了大部分高毛利商品的份額，支撐大賣場的整個毛利損失可能有30-40%；另一方面，大賣場進(jìn)入中國已經(jīng)有20年了，很多門店租期到期（一般租約期都是15-20年），遭遇物業(yè)方租金成倍上漲的壓力，原本盈利的門店恐怕也不得不面臨關(guān)閉。這兩個核心因素也是導(dǎo)致大賣場大量關(guān)店的重要原因。

盛極而衰，大型商超轉(zhuǎn)型勢在必行。毫無疑問，轉(zhuǎn)型的第一板斧就是零售線上化。

無一例外，幾乎所有的大型商超都試圖建立全渠道戰(zhàn)略，打通線上線下場景，利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，進(jìn)行一場自下而上升級變革。

2011年，沃爾瑪宣布牽手一號店、京東推動全渠道的轉(zhuǎn)型，也顯示了這個全球連鎖巨頭的野心，2016年，沃爾瑪出讓1號店全部股權(quán)獲得京東約5%的股權(quán)，此外，沃爾瑪山姆會員店、沃爾瑪國際官方旗艦店正式在京東上線，配送全面接入京東自建物流。

其他的大型商超也紛紛“揭竿而起”上陣互聯(lián)網(wǎng)。

麥德龍與天貓合作，還被高層認(rèn)為是“未來20年的新動能”；大潤發(fā)自建電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)，同時和國美零售展開合作；華潤萬家、蘇果超市、樂購等上萬門店也搬到美團(tuán)點(diǎn)評；三江購物、永輝超市也分別列隊(duì)阿里、京東，家樂福也試圖建構(gòu)自己的電商O2O平臺。

在飛牛網(wǎng)、萬達(dá)電商，蘇寧自我轉(zhuǎn)型、家樂福自建O2O等“自下而上”的變革受挫之后，大型商超和電商平臺合作已經(jīng)不是一個選擇題，似乎是必選項(xiàng)。

回歸到商業(yè)的本質(zhì)，商業(yè)最需要解決的問題是實(shí)現(xiàn)“供求關(guān)系”的平衡。

在零售業(yè)，諸如沃爾瑪、萬達(dá)、國美、蘇寧等形態(tài)的超市、大型綜合體、百貨商場的傳統(tǒng)商業(yè)，其商業(yè)模式是“地產(chǎn)”模式，在圍繞供需關(guān)系展開中，實(shí)現(xiàn)商品和服務(wù)的交換。產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售再到消費(fèi)者手中，整個過程，“商業(yè)地產(chǎn)”最大的特征是價格比較高、商業(yè)流程繁多、供需關(guān)系不敏感導(dǎo)致市場反應(yīng)滯后，不過線下實(shí)體的消費(fèi)者體驗(yàn)相當(dāng)不錯。

此外，需要強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)地產(chǎn)所處的地段就是“流量”聚集地。正因如此，線下店開得越多，匯聚的人流量就越大，商機(jī)也看漲。

然而，有了互聯(lián)網(wǎng)情況就大不一樣了。

阿里、京東等電子商務(wù)形態(tài)出現(xiàn)后，插上新技術(shù)的翅膀，電商突破了時間和空間的界限，具備無限的物理張力，商品展示可以包羅萬象且事無巨細(xì)，商業(yè)流程大大縮減，電商以無與倫比的便利和價格優(yōu)勢，使用戶的天平不斷往電商傾斜，所以除了商品和服務(wù)，流量也成為零售的重要因素。

不過，當(dāng)線上零售經(jīng)過風(fēng)光的黃金十年之后，線上具備了向線下滲透的能力。一方面，大型商超在幾十年的積累和發(fā)展中沉淀了雄厚的供應(yīng)鏈、庫存、流通等方面的能力；另一方面，線上平臺具備了線下無法與之抗衡的天量用戶和技術(shù)。

技術(shù)創(chuàng)新帶來的是降維的攻擊，因而，大型商超開啟了一條此前從未有過的革新之路，和過去的自己作別，脫胎換骨越深刻，能夠跑贏的機(jī)會就越大。

零售小顆粒大爆炸

如果說大型商超是體驗(yàn)以及場景展示的窗口，在零售互聯(lián)網(wǎng)化的變革中，不難發(fā)現(xiàn)便利店等小顆粒的零售業(yè)態(tài)是其中的活躍分子，也率先撕開了變革的口子。

早在2017年新零售的炮聲一響，巨頭們紛紛宣布便利店的“大躍進(jìn)”計劃。

彼時，劉強(qiáng)東表示，京東將在五年內(nèi)在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半將在農(nóng)村；阿里零售通也祭出了自己百萬天貓小店的落地計劃，擁有門店先天優(yōu)勢的蘇寧也不示弱；上萬的蘇寧小店也正在布局中。

在線上“流量”告急的今天，阿里、京東為代表的電商巨頭進(jìn)軍線下的用意不言自明。

目前，線下的零售場景依然承載著3/4的零售市場份額。便利店覆蓋人群以及分布的密度和廣度是大型商超無可比擬的。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國，便利店業(yè)態(tài)的小店的數(shù)量在600萬家左右，滲透在中國經(jīng)濟(jì)的每一根毛細(xì)血管中。

這樣的機(jī)會豈容錯過？阿里、京東等早已虎視眈眈

目前來看，便利店業(yè)態(tài)主要分兩種，一種是連鎖便利店，常見的是7-11、全家這樣的日系和區(qū)域連鎖便利店，另一種則是阿里和京東以“翻牌”形式改造的“夫妻老婆店”。

從蘇寧、京東、阿里的卡位狀態(tài)來看，蘇寧走的是連鎖便利店的路線，而阿里、京東則選擇輕模式運(yùn)作，進(jìn)行店面裝修指導(dǎo)，授權(quán)品牌，接入線上數(shù)據(jù)系統(tǒng)等，二者都想在便利店的零售業(yè)態(tài)中介入，成為供貨商，但不涉及管理、品控。

隨著新零售之風(fēng)的席卷，無人超市、人臉識別等新興科技概念植入的零售業(yè)態(tài)也刮起了一陣旋風(fēng)。

阿里無人超市、京東X無人超市、蘇寧Bui、EAT BOX怡食盒子、天虹商場WellGo, 繽紛盒子店、F5未來便利店、小麥鋪、Take go、24愛購、小E微店、Amazon go、繽果盒子、淘咖啡、Moby、百鮮Go無人微超、智能微超神奇屋、每日優(yōu)選便利購、供銷總社的CO-OP MART（供銷快閃店）、本來生活無人超市等在黑科技的加持下拔地而起。

事實(shí)上，零售變革進(jìn)入深水區(qū)，不再是以賣貨為主，在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是移聯(lián)網(wǎng)時代，零售打上了“互聯(lián)網(wǎng)”的強(qiáng)心劑。渠道終端的變革也開始了。

不同于傳統(tǒng)的連鎖、百貨商店等渠道，便利店業(yè)態(tài)，無人零售業(yè)態(tài)都是零售較小的顆粒，它在消費(fèi)升級和移動支付的力量推動下，創(chuàng)造的是一個即時的使用場景，如末梢神經(jīng)一般對用戶進(jìn)行觸達(dá)。

零售小顆粒在新零售盛行的近兩年出現(xiàn)大爆炸。

其實(shí)，在大型商超轉(zhuǎn)型中，也在“小”業(yè)態(tài)變化上尋找增量空間。家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場一邊關(guān)店，一邊迎接新店開張，進(jìn)行從大店到小店業(yè)態(tài)的改造和探索。Easy家樂福、沃爾瑪惠選超市、大潤發(fā)和阿里合作開發(fā)新零售業(yè)態(tài)盒小馬等都把目光投向了周邊社區(qū)居民重要的生活以及服務(wù)中心，在小而美的便利店業(yè)態(tài)中挽回利潤。

盒小馬就是一個線上線下零售結(jié)合品，大潤具有線下門店優(yōu)勢，供應(yīng)鏈優(yōu)勢，而阿里依托的是技術(shù)和流量上的優(yōu)勢。雙方在經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、流量、資源等方面實(shí)現(xiàn)共享和數(shù)字化的道路探索。

然而，新零售期望挾“技術(shù)&流量”以令諸侯，從阿里的發(fā)展路徑可以窺探一二。

四年來，其在新零售戰(zhàn)役中投下了超過750多億元的資本火力，資本年均至少超過200億元投資線下，其新零售版圖中銀泰、蘇寧、三江、百聯(lián)、天貓小店、盒馬先生等業(yè)態(tài)不斷集結(jié)。阿里新零售一邊借力大型商超的供應(yīng)鏈、場景，并試圖進(jìn)行改造；一邊從零售小顆粒狀態(tài)入手試水，從盒馬鮮生的樣板工程中實(shí)驗(yàn)，以期找到一條能夠迅速復(fù)制的道路，目前，盒馬鮮生的業(yè)態(tài)已經(jīng)衍生出盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站、盒馬菜市等零售業(yè)態(tài)。

然而，零售線上化偉大工程的實(shí)現(xiàn)依舊路漫漫。

實(shí)際上，線上線下的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)動是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是O2O場景的打通，簡單的流量輸送，更重要的是在供應(yīng)鏈、技術(shù)等多領(lǐng)域里搭建生態(tài)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，在購買支付、用戶體驗(yàn)、物流等方面打造標(biāo)準(zhǔn)。

即使新零售開局生猛，也掩蓋不了“水土不服”。

無人零售流星般劃過，賦能便利店算是撒開了網(wǎng)，大型商超的電商轉(zhuǎn)型至今認(rèn)為看到標(biāo)桿出現(xiàn)，由于線上線下的基因排斥，阿里才重金孵化自己能夠操控的盒馬鮮生；蘇寧方面也只是簡單的跟隨，京騰系目前還處于摸著石頭過河的狀態(tài)。

目前，新零售也從狂熱走向理性，回歸到本質(zhì)做深耕。值得注意的是，即時性、體驗(yàn)性強(qiáng)的零售場景重新被激活，它就是——生鮮、農(nóng)村場景。

生鮮電商主沉??？

便宜和便利是用戶的核心訴求。在便宜的基礎(chǔ)上，生鮮電商以便利作切入，切出新零售的另一個主戰(zhàn)場——生鮮零售。

作為高頻的消費(fèi)入口，各大平臺對生鮮品類的搶奪呈現(xiàn)百花齊放的狀態(tài)。阿里的盒馬鮮生、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、每日優(yōu)選體驗(yàn)店、京東到家、掌魚生鮮、國美生鮮店等紛紛入局搶占市場。

生鮮零售業(yè)態(tài)的特殊性在于，它在不同的城市、不同場景、不同人群、不同品類上有不同的消費(fèi)選擇，因而它需要最低的時間成本，最便利的交付過程以及最好的服務(wù)體驗(yàn)，這是最能考驗(yàn)新零售在便利和體驗(yàn)兩大維度指標(biāo)。生鮮電商的火爆也主要緣于技術(shù)以及物流配送兩大核心痛點(diǎn)的突破，最終落點(diǎn)在消費(fèi)者的體驗(yàn)上。

首先是冷鏈技術(shù)的突破。

對于生鮮新零售來說，最需要解決的問題是“保鮮”，從采購、運(yùn)輸、倉儲再到配送，每一個環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)不能保鮮的問題，直接導(dǎo)致生鮮的質(zhì)量問題，也直指用戶體驗(yàn)與企業(yè)口碑?，F(xiàn)在很多已經(jīng)成功的生鮮新零售從采購、物流配送、到倉儲分揀與鮮度管理等都各有特色，但無論他們用何種方法，為的都是“保鮮”，在控制成本的前提下“保鮮”，數(shù)字化供應(yīng)鏈就成了最重要的幫手。

新零售之所以叫“新”，也是因?yàn)榧夹g(shù)，大數(shù)據(jù)的利用，能重構(gòu)生鮮市場的人貨場關(guān)系，重構(gòu)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)最大程度上的降低成本、減少庫存、降低損耗、提高效率，創(chuàng)造更高價值。

其次是在供應(yīng)鏈業(yè)態(tài)、物流配送等方面進(jìn)行突破。

目前的生鮮創(chuàng)業(yè)者一般通過智能技術(shù)、大數(shù)據(jù)的利用來實(shí)現(xiàn)。平臺通過大數(shù)據(jù)開始慢慢能預(yù)測消費(fèi)者的需求，不斷滿足消費(fèi)者的個性化需求，做到智能引導(dǎo)用戶，給出智能包裝方案…技術(shù)的不斷提高，是為了不斷降低成本、提高用戶體驗(yàn)，而對于生鮮新零售創(chuàng)業(yè)者來說，做到了這兩點(diǎn)，基本就有機(jī)會分割5萬億的生鮮市場。

所有的電商生意正發(fā)在到一定的拐點(diǎn)，人們需要更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。

在生鮮賽道上還涌現(xiàn)出了一種新的業(yè)態(tài)——社區(qū)團(tuán)購。 

眾所周知，2018年上半年教育賽道投資火熱，而下半年則迎來社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)的井噴。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，2018年下半年，社區(qū)團(tuán)購融資額高達(dá)40億，巨頭也開始入場布局。

社區(qū)團(tuán)購這門生意，即是基于社區(qū)為半徑，以生鮮為主要零售產(chǎn)品，SKU基本維持在100以內(nèi)，主要運(yùn)營陣地在廣闊的二三線城市，并且在不斷下沉。其運(yùn)營鏈條分為兩端，一端由平臺負(fù)責(zé)采購、倉儲、品類管理和干線物流，一端由團(tuán)長負(fù)責(zé)通過微信群拉新和商品營銷，并作為商品提貨的最后一站。

這種模式主打“爆款+預(yù)售+團(tuán)購”的輕資產(chǎn)重運(yùn)營路線，以微信自有的流量池為運(yùn)營中心，通過調(diào)動社會閑置資源的方式，利用線下的熟人關(guān)系網(wǎng)，以達(dá)成最后一公里的近景零售。

說起來，社區(qū)團(tuán)購并不是一個多新鮮和復(fù)雜的生意，在它身上你能看到很多模式的影子，有拼多多，有京東，有58到家，還有盒馬生鮮等。

在社區(qū)團(tuán)購中一個小賽道也跟著起來——品類更為垂直的“菜市場”業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。叮咚買菜、撲撲超市、誼品生鮮等圍繞家庭消費(fèi)為核心的場景，甚至把最后3公里的輻射半徑縮短到1.5公里，在便利性和體驗(yàn)上做突破。目前，餓了么以及美團(tuán)也都入了局。

賽道的機(jī)會看得見，互聯(lián)網(wǎng)+物流的技術(shù)革新中，這些平臺可謂高歌猛進(jìn)。即便如此，未來也將由諸多變數(shù)。正如天圖資本管理合伙人馮衛(wèi)東評價社區(qū)團(tuán)購時強(qiáng)調(diào)的，社區(qū)團(tuán)購只是品類渠道，一種營銷拉客的方式。

如果說新零售的本質(zhì)是通過數(shù)字化的技術(shù)能力提升銷售、服務(wù)和供應(yīng)鏈等方面的效率，從而倒逼整個零售行業(yè)的底層邏輯變革，那么社區(qū)團(tuán)購、各大買菜平臺還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)。但對于創(chuàng)業(yè)者們而言，零售線上化只是個開始，后端依然任重道遠(yuǎn)，比如規(guī)?；档臀锪鞒杀?、反向C2M定制化生產(chǎn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、定制服務(wù)等。 

這些才是未來故事的重心。

時間機(jī)器 

百貨、商超、便利店、無人超市、無人貨架都紛紛入場進(jìn)行“新零售”的洗禮。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的滲透能夠觀察到新零售有部時間機(jī)器。 

正如京東投資部Michael Fang從日本的消費(fèi)史來看中國未來零售基礎(chǔ)設(shè)施的未來20年的發(fā)展趨勢時指出。目前，在一線城市百貨、商超、便利店、品類殺手（也包括導(dǎo)入SPA 模式的企業(yè)）已經(jīng)入場，在市場上占據(jù)穩(wěn)固位置。但在三四線城市的線下零售基礎(chǔ)設(shè)施不是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)，便利店可能沒有出來。而五六線城市主要的零售業(yè)態(tài)只有百貨和商超，到了農(nóng)村線下則只有夫妻老婆店。

圖：中國零售市場未來發(fā)展方向預(yù)測（來源：42章經(jīng)）

每一個梯度的區(qū)域零售業(yè)態(tài)的相應(yīng)成熟需要往前推十年。零售基礎(chǔ)設(shè)施的完善成熟坐在了時間機(jī)器上，顯然，這和中國廣袤的消費(fèi)市場以及多元化的消費(fèi)需求的有著密切關(guān)系。也給創(chuàng)業(yè)者帶來了無限的機(jī)會。 

新零售本質(zhì)上是一部社會零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)過程，百千年來形成的零售生意，互聯(lián)網(wǎng)要改變之，并非一蹴而就，標(biāo)準(zhǔn)的建立需要時間來沉淀和打磨。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的創(chuàng)新驅(qū)動力的趨勢也需要不斷地下沉。

從阿里巴巴的新零售路徑便可觀察到，剛開始阿里從大型的商超業(yè)態(tài)入手，和百聯(lián)集團(tuán)、銀泰、蘇寧、三江購物達(dá)成聯(lián)盟，形成了江浙滬新零售陸軍聯(lián)盟完成集結(jié)。其中，上海作為新零售的橋頭堡，無論是智慧門店的改造、盒馬鮮生的孵化、餓了么入局“菜市場”等，大大小小的業(yè)態(tài)改造同步進(jìn)行。

待數(shù)字化模式暢通之后，也就到了其向二三四等其他城市滲透布局的時機(jī)。新零售也會坐著一部時間機(jī)器，從發(fā)達(dá)地區(qū)向發(fā)展中地區(qū)、不發(fā)達(dá)地區(qū)前行推進(jìn)，從星星之火發(fā)展成為燎原之勢。 

零售業(yè)態(tài)的變遷實(shí)則是需求的驅(qū)動而產(chǎn)生渠道創(chuàng)新迭代。

在以雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店為核心業(yè)態(tài)的1.0時代，手工記賬、信息孤島，供應(yīng)鏈上也基本是以產(chǎn)定銷的情況，層層分銷從而衍生代理權(quán)壟斷、庫存周轉(zhuǎn)率大等情況，這個時候，零售的功能只能單邊地滿足消費(fèi)者便宜、便利、體驗(yàn)（多種選擇）中的其中一個需求。

到了2.0時代，小賣部、批發(fā)市場、百貨商店等業(yè)態(tài)的崛起同時，還出現(xiàn)了品類店、折扣連鎖店、甚至家電的核心品牌的銷售店。此時在消費(fèi)需求上起碼能夠滿足消費(fèi)者便宜、便利、體驗(yàn)（多種選擇）中的兩個訴求。

不過，在電商的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)之后，買東西這件事情不僅突破了時間以及物理空間的限制，還更多功能地滿足了用戶的需求。尤其是隨著物流配送能力的提高，一定程度上彌補(bǔ)了“體驗(yàn)性”這一環(huán)。然而，移聯(lián)網(wǎng)時代shopping在優(yōu)選、實(shí)惠的基礎(chǔ)上還增加了即時性、趣味性等方面的滿足。

然而，擁有14億消費(fèi)者的中國市場，在廉價，便利，多選等需求的調(diào)整和同步并不是易事。

業(yè)態(tài)的變遷只是渠道進(jìn)行了迭代，只是激發(fā)用戶購買的手段便的越來越“高明”了，但是，從商品到用戶的“供需”匹配上的鐵律并沒有改變。在此規(guī)律基礎(chǔ)上，披著互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)外衣的新零售在時間隧道中穿梭，零售線上化也日日新、故日新。